职位族：并非简的分类管理.docVIP

职位族：并非简单的分类管理 人们习惯将事物分类是基于一个简单假设：分类管理更方便、更有效。比如，将企业按产权性质不同划分国有、民营、外资等企业类别；按业务性质的不同划分通信、医药、建筑等行业。佐佑基于分类管理思想，通过长期理论研究与咨询实践提出“职位族”概念，将具有相似工作性质与任职素质要求的一类类职位，划分为若干个“职位族”，并以此为平台进行人力资源管理，显著提高了管理效率与效果。 　　职位族体现的是一种战略性分类思想，而不是简单的分类管理。 　　职位族是不是将现有职位进行简单归类？回答是否定的。职位族从企业战略出发，依据价值流程环节，分析、确定实现战略需要哪几类核心工作、实施战略需要哪几类人，这几类跟战略相关的工作和人的集合就是职位族。这种分类提供了一种新的角度，即如何通过人来支撑企业战略、改善企业经营。 企业需要的每类人一定对应着企业创造价值的一个核心环节。在企业不同的发展阶段，会有某几类人对企业价值创造起着关键作用，应重点思考如何用好这几类人、如何更好地进行队伍建设、如何更好地评价和激励他们以创造更大价值，然后再落实到具体的管理策略、原则与制度上。因此，职位族可以将企业战略与人力资源管理密切连接起来，从而使人力资源管理工作具有战略价值。 　　以某公司举例说明，通过职位族划分明晰了战略实现所需人才与现状之间的差距，有效地指导企业有针对性地开展队伍建设，图示： 基于职位族平台，分出该企业人才队伍建设的要点为： 　　领导管理族队伍建设：加强管理后备人才建设；强调领导管理者的实际责任；市场、销售管理人员考虑外部引进。 　研发类与应用技术类队伍建设：加强高层级复合型人才建设；强调人才素质水平的提升。 　　市场类队伍建设：加强高层级市场人才建设；强调人才素质水平的提升。 　　 职位族体现的是个性化的分类思想，而不是普适性的分类管理。 　　不同类型的企业，处于不同发展阶段的企业，对“人”的管理目的不尽相同。利用职位族可充分考虑到不同企业之间的差异性，进行个性化的分类，满足企业管理的需要。 　　譬如，企业财务系统中最常见的两个职位：会计和出纳，如何确定其职位族归属？根据企业管理目的的不同，至少会有两种结果。 　　第一种情况：企业期望财务工作专业化程度不断提高，对财务人员的基本素质要求较高，同时承诺给予每个人足够的发展空间。这种情况下，可将会计与出纳划在同一职位族（专业族）。因为从工作性质上（横向区分）都属于财务专业类，从纵向上给基本素质较高的出纳人员留出一定的发展空间。 　　第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会计和出纳划分在不同的职位族（如会计属于专业族，出纳属于服务族）。 由此可见，管理目的不同，职位族的划分各异。 　　 职位族体现的是人与事平衡的分类思想，而不是对事的分类管理。 　　“事”是企业实现价值的载体，其自身并不会产生价值。事是指企业战略通过价值流程、组织架构落实的职责，最小的单元是岗位；人具备做事的素质，是企业实现价值的主体。当人与事有机结合时，价值创造活动才得以开展，单从人或单从事出发，相对忽视另外一个要素，管理都是有问题的。 　　然而现阶段多数企业，恰恰存在着人与事失衡的现象：一是“一岗多人”，忽视了同一岗位上人的素质差异，导致薪资、培训等缺少必要的区分；二是“一人多岗”，忽视了业务运作规则，导致流程混乱、职责不清。这两种问题，都能够运用职位族使人与事有机结合来加以解决。前者涉及管理的激励性问题，可在同一职位族内依据职责和素质的差异，纵向区分出不同的层级，对应不同的价值区间，从而使得薪资等更有激励性；后者涉及管理的有效性问题，可以通过区分不同的职位族，将不同素质的人与职位族及层级相匹配，从而提高人力资源管理的效率。另外，职位族更为宽泛、更有弹性，更有助于解决现阶段中人与事不完全匹配的问题。 　　举例，某公司总部20多个秘书，分布于多个职能部室，任职者之间素质和职责差异较大，由于秘书人员的培训、薪资和发展等均纳入部室管理，不可避免地出现内部不公平和激励不到位的问题。如何更有效地进行管理呢？通过划分“秘书”职位族，相应划分助理秘书、秘书、高级秘书三个层次，规范不同层级的职责、任职资格和素质要求，明确不同层级在公司统一的价值级别，以解决内部不公平的问题；纵向的层级实质上是任职者的发展通道，对秘书人员有不小的激励作用。 there is no network. Because the mountain barrier, links between different groups only on a limited number of bridge and road connections,