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对待“人”的上等策略——选人策略在企业的管理实践中产生了很多对待“人力资源”的策略，各种主线、模型、方法、工具层出不穷。其中，一条常规的主线叫做“选用育留”，有的企业后面还加了一条“退”。关于留人，受到多种因素的影响，并且有许多无法通过工作来解决，例如长期两地分居的问题、个人价值取向的问题等，导致人才流失；关于退出，从道理上很简单，但是有些情况下受到体制机制、政策法规等的影响比较大。因此，留与退的问题上，需要综合考虑方方面面的问题，激励的、考核的、人情的，等等。如果我们划分一个界限的话，前三者属于“策”的问题，后两者属于“术”的问题。在“选用育”这条主线中，如果对其进行一个高低层次上划分的话：“选”是上策，“用”是中策，“育”是下策。三种策略对于企业重要程度和变化趋势如图1所示：图1 “选用育”人重要程度和变化趋势这里我们首先探讨的是关于“选人策略”。选对人的重要性为什么把“选”作为上策？核心观点是：人是选出来的，不是培养出来的。1.首先，从企业投入成本角度。从经济成本角度。“选人”行为是一次性的行为，选人的基本目标就是在一定时期、一个标定的成本费用范围内，找到性价比最高的人。而育人则是一个长期持续的投入过程，效果还不好说。小米在成立之初，雷军最大的投入就是人才投入，花了大量的时间“宁缺毋滥、谨小慎微”的谈、面、挖各种各样的核心人才。在成本一定的前提下，来之能战的人往往会放大企业的价值，在短时期内能够给企业带来更显著的效益。从时间成本角度。我们知道，培养一个人是很难的，而快速培养一个人更是难上加难，更何况企业需要的不止一个人才。在当前这种“唯快不破”的经济环境下，企业很难把大把的精力和成本投入到还不知道能不能培养出来的人的身上。最好的方式就是直接引入胜任的人。有的企业开玩笑的说：“现在找一个合适的人比找一只三条腿的蛤蟆还难”。选人的重要性和难度不言而喻。所以，企业往往会花大价钱来招人、挖人。这种人才“价格竞争”的案例也屡见不鲜。2.其次，从对企业价值贡献角度。不合适的人在企业中基本上属于成本投入型，或者在短期内创造的价值跟企业的直接、间接成本投入之间具有严重的不匹配关系。那么，企业“人力资源投入”的优先级应该是放到前端还是后端就是一个值得探讨的问题。举个例子。有一家老国企，人员素质普遍比较低，目不识丁的人都有。大多数人是操作型的、熟练工种。里面的员工好多都是从爷爷辈就在企业里工作，亲戚连带关系很复杂。原来的所谓招人，很大程度上是解决职工子女就业问题。很多人进来，都不是通过严格筛选和评估，进入企业后不能干活的大有人在。该企业希望加大培训工作，投入了不少，根本没什么效果。说白了，在选人的时候就动机不纯，后面再花更大的精力也不可能有什么好的效果。再举个例子，有一次我去一个企业，发现有个部门的领导天天加班，好像所有的工作都是他一个人做。我去了解了一下，部门手下还招了四个兵，但是一天到晚基本没什么事儿做，关键是这四个兵还是部门经理极力争取的。后来才知道，四个兵全是领导的孩子，这个部门经理的目的很简单：把四个孩子伺候好，自己以后升职加薪的机会就大。这种选人策略对企业、对部门工作基本没有任何好处，可能只是满足了领导的私心。所以，从“对企业价值贡献”上，选对人是前端环节，前端环节做好了，后面的事儿就都理顺了。人力资源投入，应当聚焦于选人的投入。选对三个层次的人那么，企业在考量这种人才投入的时候，如何去评估成本与产出之间的关系？更重要的是，在选人这个话题上，企业考虑的根本出发点在于通过成本的合理配置与组合，实现投入产出效应最大化。我们暂时抛开招聘职能的建设，从另外一个角度上做一个探讨。企业需要选什么样人？我们把企业中的员工划分为三个层次：为你做事的，帮你做事的，与你共事的。图2 人选的三个层次1.为你做事的。更多指的是较低层级的员工，侧重于专业知识、经验和技能。针对这类员工，企业雇佣成本相对较低，相对价值产出也不会太大。对这类人在入企时的定位是“我付钱，你做事”。这里面有一个基本前提，就是此类人员在市场上比较容易获取。企业所需要支付的直接成本主要是招聘费用和人工成本。而在选人策略上则要根据技能的复杂程度而定。这里我们罗列几种典型的情况：?简单性的技能工作。可以适当将“投入”后移，靠入企后的实践、培训等即可解决。这种思路有利于企业控制选人成本，并且后期的培养开发投入也不会太大。在选人的时候，更多的要关注于人的基础素质。?复杂的技能工作。这种情况下，通常对人的培养周期会比较长、投入比较大、短期内见效慢。在选人的环节，应该将重点集中在对人的技能掌握熟练程度的评估上。对此类人的选拔，应当将“投入”前移。?知识创新性工作。有知识创新要求的工作，往往对从业者的基本素质要求很高，并且对从业者在企业中长续工作有强烈期望。因此，更多要关注于从业者的个性品质，以及