第五章 人员聘与选拔(人力资源管理).docVIP

第五章 人员招聘与选拔 招聘与选拔是制约企业人力资源管理工作效率的瓶颈所在，如何按企业的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据说明书，把优秀的人才吸引来放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。 第一节 招聘渠道的选择 一、组织内部招聘 1、内部媒体。通过企业自己的宣传媒体，发布职位空缺消息，吸引人员来应聘。 2、组织成员推荐。 3、档案记录。 二、外部招聘渠道 1、报刊招聘广告。 2、通过学校毕业生就业双向选择渠道。 3、就业中介机构。劳务市场、人才交流中心、人才咨询公司、猎头公司等。 第二节 人员招聘的过程管理 为了有效地获取人力资源，应当严格地按一定的程序运作人力资源获得过程并加强对每一程序的管理。人员招聘程序如下图所示。 人员招聘程序 第三节 人员选拔的程序和方法 一、人员选拔的方法 人员选拔是一个复杂的过程，包括初选和精选。初选包括背景调查或资格审查和初次面试。精选则包括测验、再次面试、体格检查、试用期考察。测验有技能测验和心理测验。其选拔过程如下图所示。 二、人员选拔方法 人员选拔方法既有笔试、心理测验等简便的团体测试，又有结构化面试及情景模拟等复杂测评，可根据不同需求加以选择。 1、笔试 2、心理测验 （1）智力测验； （2）特殊能力测验； （3）一般能力测验； （4）个性测验； （5）职业兴趣测验； （6）价值观测验； （7）笔迹测验。 3、面试 （1）初步面试和诊断面试； （2）个别面试、小组面试、集体面试和流水式面试。 （3）结构化面试、非结构化面试。按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试和非结构化面试。 案例：非结构化面试实例 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到那天，公司派人提前在该大厦大厅接待前来应聘的人员，并请大家在此恭候，等到应聘人员到齐后，接待人员告诉一个不好的消息，电梯坏了，需要由接待人员带领大家爬几十层楼参加面试，有些人听后立即就走了，有些人爬到一半也放弃了，只有少数几个坚持到最后。结果，这些坚持到最后的被录用了。这是一个典型的非结构化面试，事实上，电梯根本没坏，主考官就是想考考应聘者吃苦耐劳和坚忍不拔的意志。 案例二 公司准备聘一名公关部长，经笔试后，只剩下7名求职者等待专业技能面试。面试限定每人两分钟对提出的问题回答。每一名求职者入场，主考官都说，请把大衣放好，在我面前坐下。其实，房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有，两名求职者不知所措，两人急得掉眼泪，一人把大衣放在主考官的桌上，说：“还有什么问题吗？”结果这五人都被淘汰了，原因是他们惊慌失措，反应呆板，没有应变能力。 第六人听到提问后，环顾四周，先是一楞，随即脱下大衣，往右手一搭，轻声说：“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢关心，我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可对外。第七人听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离主考官一米处，脱下大衣，放在椅背上，然后坐好。当时间到，他立即起身致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一词却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。 第四节 人员录用 个案研究： 帕金森定律 官场上有一个著名的帕金森定律很能说明人员配备上的误区。帕金森说，假设有个当官的甲君，他觉得自己劳累过度了，究竟是工作太累，还是自己的主观感受，应当指出，若甲君感觉体力不知太累，他便只能在以下三种方法中选一种：方法一，他辞职；方法二，要求同事乙来帮助；方法三，要求增加助手丙和丁。按人们的习惯，恐怕甲君只会选择方法三。因为，若辞职，则他个人会失去应有的养老金等利益；如果请来同等级的乙，等到日后他的顶头上司退休，岂不是在自己晋升道路上树立了竞争对手，因此，甲君宁可选择比自己职位低的丙和丁来归他领导，何况丙和丁的到来等于提高了自己的地位。他可把工作分成两份，分别交给丙和丁掌管，自己成了唯一掌握全面情况的人。那么，他能不能只选取丙或丁来分担他的工作呢，那是不行的。因为，如果只选丙或丁，那么，此人几乎充当了原本就不想要的乙君角色。所以找助手必须找两人以上，这样他们可相互制约对方的提升。有朝一日，当丙也抱怨工作疲劳过度时，甲君就会再配两名助手。鉴于丁和丙地位相当，甲君只能给丁也配上另两名助手。于是在补充四名助手后，甲君的晋升就十拿九稳了。如今，甲君过去一人的工作由七人做，“金字塔在上升”（爬升金字塔）——这就是帕金森定律的结论。 组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势。 彼得原理：组织中每一个人都可能被晋升到“不能胜任”的职位，而且会产生惰性。层级组织的工作多半是由不能胜任阶层的员工完成的。加速