二级建造师项目管理重汇总.docVIP

业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标、质量目标 建设项目全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段 决策阶段包括：编制项目建议书、编制可行性研究报告 实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准 备阶段、保修期。 业主方项目管理的任务：安全管理（最重要）、信息管理、合同管理、投资控 制、进度控制、质量控制、组织和协调 设计方项目管理目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标、项目投 资目标 供货方项目管理目标：供货的成本目标、进度目标、质量目标 总承包方项目管理目标：项目的总投资目标、成本目标、进度目标、质量目标 施工方项目管理目标：施工的成本目标、进度目标、质量目标 施工方包括：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、总承包施工任务执行方、劳务方。施工总承包方是施工的总执行者和总组织者，负责管理分包方；施工总承包管理方承担施工任务组织的总的责任，特征：不承担施工任务、不与分包方和供货方直接签订施工合同（业主方签订）、管理分包方、和施工总承包方承担相同的管理任务和责任、联系和协调外部单位。 总承包基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加、影响建设进度等弊病。 总承包意义的核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为工程建设增值的目的，多采用变动总价合同。 建设工程项目系统特征：一次性、时间长、合作关系不固定 影响系统目标实现的主要因素： 组织：决定性因素 人的因素（包括：管理人员和生产人员的数量和质量） 方法与工具（包括：管理的和生产的方法与工具） 控制目标的主要措施：组织措施（最重要最省钱）、管理措施、经济措施、技术措施。 组织论：研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织 1.组织结构模式：职能、线性、矩阵（反应指令关系，静态） 2.组织分工：工作任务分工、管理职能分工（反应任务分工和管理职能分工，静态） 3.工作流程组织：管理工作、信息处理工作、物质的流程组织。（反应逻辑关系，动态） 组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。 1.项目结构图：通过树状图对一个项目结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。 2.项目管理组织结构图：对组织结构分解，反应组织关系。 3.项目管理任务分工表：步骤：对管理任务进行分解、明确人员工作任务、编制工作任务分工表。 4.管理职能分工表：反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 5.工作流程图：反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 施工管理的工作流程组织包括： 管理工作的：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更 信息处理的：如与生成进度报告有关的数据处理 物质的：钢结构设计工作、弱电工程、物资采购 施工组织设计内容： 工程概况 施工部署及施工方案 施工进度计划 施工平面图：施工方案及进度计划在空间上的全面安排 主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，对技术经济效益评价。 施工组织设计分类（掌握） 总设计：对整个项目施工进行战略部署，指导全局性技术、经济纲要 单位工程：直接指导单位工程的施工活动，是编制分部分项工程施工组织设计和季月旬计划的依据。简单工程只需编制施工方案、进度计划和平面图。 分部分项工程：针对某些特别重要、技术复杂、采用新工艺技术施工的分部工程，如深基础、无粘结混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、爆破工程，是直接指导分部分项工程施工的依据。 施工组织总设计编制的程序：（注意顺序） 1.收集资料图纸，研究施工特点和施工条件 2.计算主要工程量 3.确定施工的总体部署 4.拟定施工方案 5.编制施工总进度计划 6.编制资源需求量计划 7.编制施工准备工作计划 8.施工总平面图设计 9.计算主要技术经济指标 项目目标的动态控制：是项目管理最基本的方法论。 项目目标的动态控制程序 准备工作：目标分解、确定所用计划值 实施过程：收集实际值，使计划值和实际值比较，纠偏（核心工作） 目标调整 项目目标动态控制的纠偏措施 组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、 项目管理班子人员。组织是目标能否实现的决定性因素。 管理措施：调整进度管理方法、改变施工管理、强化合同管理 经济措施：落实资金 技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具 项目目标的事前控制（主动控制）：事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并采取有效的预防措施。 动态控制施工进度步骤 目标分解 对进度目标进行动态跟踪和控制（收集实际值、比较、纠偏）。周期一个月 调整进度目标 动态控制施工成本步骤同上，施工成本的计划值和实际值比较包括： 合