反思“川渝”“娇子”的困惑.docx

反思——“娇子”的困惑写在前面：2015年11月，成立了12年之久的川渝中烟解体，拆分成四川、重庆两个中烟。可以不客气的说，这次解体后，留下的是一堆烂摊子和四川、重庆两个难兄难弟，有人戏称“是一个困难企业变成了两个困难单位。”四川中烟得到的娇子品牌，在分家时是个什么状态呢？主销的产品都是近十年前开发的老产品；十元以上基本没有站得住脚的产品；每条倒挂10至15元的市场流通价格；极低的消费者认可度；较大的商业和社会库存；仅占30%左右的基地市场份额；可以说，娇子的现状和前景都极为堪忧。也就在不久前，娇子，也还是在四川省内大受欢迎的知名品牌，是在烟民中能代表我们四川形象的品牌，更有一包在出租车司机中几乎人手一包的好产品——蓝娇。而短短十年左右，形势就发生了天翻地覆似的变化，如今，周围的人抽什么烟的都有，就是没几个抽娇子的；走访市场，听到的都是零售户的怨言；商业公司的同仁一提到娇子销售任务就头痛，一听到娇子上新品就抵触。一个曾经的“驰名商标”，一个曾经让人交口称赞的知名品牌，一个四川“纳税第一”的企业，如今陷入这样的困境，不禁让人感慨：是什么导致我们逐渐走到这样的局面的呢？虽然没有数据的支撑，只能根据直观的感受来判断，没有文件的支持，只有个人的记忆来追溯，而且受个人所处的地位、视角的局限，写出的内容，一定会有失偏颇甚至完全错误的地方。但仍然想试着努力去找出企业陷入困境的根源所在，希望企业能在未来不再犯同样的错误，不再走进同样的困境。那就让我们试着来回忆和追寻一下过去存在的问题吧： 存在的问题： “娇子”作为一个整体的品牌，品牌形象逐年下降：娇子品牌的核心价值是什么？品牌如何定位？产品的定价在什么区间？走高端还是中端？主打价位段是什么？针对消费群是哪些？ 这些相关“品牌”发展的重要因素，直到川渝分家也没有确定下来。没有把“娇子”作为一个整体来制定品牌发展策略：川渝时期，制定的战略目标，如“娇子”百万箱等，多是从产销量、从市场规模的角度来制定，考虑的都是销量、税利的目标等量化的目标，却很少或者说没考虑从“品牌”的形象、定位、影响力等角度来为“品牌”做一个长远规划，为品牌制定目标。为什么？因为“娇子品牌”的整体意识逐渐淡化！由于早年国家局缩减牌号的政策背景，现在，在一个牌子下面衍生众多的子品牌，是行业的共同做法。而娇子品牌，早年只是成都烟厂的一个品牌，也是因为政策的原因，在川渝发展的过程中逐步整合了天子、龙凤等多个品牌在旗下，形成了后来的川渝的娇子品牌，而这样一个品牌中包含了多种类型、多种档次、跨度极大的多个产品，需要重新去定位“娇子品牌”、去选定价区、去选择消费群，更需要对旗下的产品做出大的调整和取舍。然而，川渝的做法是全盘保留，并在此后采取的做法是，逐渐不再把“娇子”作为一个统一的品牌来看待，而是习惯了把不论是蓝娇、还是传奇天子，不管是低焦油或者薄荷烟这些所有的产品，都只看成是一个个顶着“娇子”名号的单独产品来考虑了，却忽略了在消费者的眼中，这些产品都是“娇子”的一份子，都代表了这个品牌，都会为这个品牌带来或多或少、或好或坏的各种影响。而这种惯性思维，更使得后来的规划也好、目标也好，新品开发也好，都是针对各个单品来制定，没有把“娇子品牌”视作一个整体来考虑了。 多变的目标进一步造成品牌形象的混乱：在过去十二年，川渝制定的了众多的发展目标，却有很多工作在未见成效时就选择了转向或者放弃。比如当年看到红河、白沙的5元产品风靡全国，就试图打造百万箱的五牛系列，却在合并了五牛和天下秀后遭遇了市场滑铁卢，之后就再没有坚持去下力气打造；在看到了红河88、紫云10元价位的成功后，打造的软阳光、X娇子，在市场上一片好评的时候，没有想办法扩大影响，乘胜追击，却转头去做7元价位推出时代阳光，既给自身造成不良竞争，又拉低了娇子的价位；二类烟有蓝娇、红娇的基础，本可以深入打造，却开发出经典红蓝娇这样的产品自我竞争。今天打造这个、明天突击那个，昨天高喊做好大金元，今天提出培育功夫娇子，后天还是说主抓的是小天子。多变的目标让人应接不暇。带来的后果就是，娇子品牌的大而不强，每个价位段缺乏强力产品支撑，品牌体系缺乏核心产品！娇子品牌的定位不清使得消费者难以选择：正因为没有一个恒定的品牌发展规划，再加上多年来左突右冲，在不同的价位段不断的去尝试、去开发，就使得娇子一个品牌就涵盖了上至千元一条，下至数十元一条的上百种产品规格。规格多、价差大是娇子品牌产品的最大特点。消费者会有疑问：“娇子？多少钱一包？什么价位的产品？” 7块？10块？20块？还是30或者100？哪一包产品，哪一个价位的娇子能代表娇子品牌呢？娇子的目标消费群又针对哪些人呢？一个品牌，既想满足消费达到100元一包的高端人群的需求，也能适合满足7元一包的消费群体，这样的状态，是不是太理想化了。也正是这样模糊的