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【美】克莱顿·克里斯坦森 《创新者的窘境》THE INNOVATORS DILEMMA 克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen) 克里斯坦森是“破坏性技术”这一理念的首创者，他因此获得了“创新大师”的美誉，他的创新理论给企业带来了一轮强力冲击波，1997年，当《创新者的窘境》出版时，39岁的克莱顿只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新管理领域的权威地位。 创新：创新指的是其中某项技术发生的变化。 窘境：管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。 延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。 破坏性技术（新兴市场）：一般来说破坏性技术至少在短期内会导致产品性能的下降，这些技术拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简、体积更小、而且通常更方便消费者使用。 明确概念 01 第一部分 为什么大企业会失败 02 第二部分 管理破坏性技术变革 Contents 目 录 第一章 大企业为什么会失败 第二章 价值网络和创新的推动力 第三章 机械挖掘机工业中的破坏性技术变革 第四章 回不去的低端市场 第五章 按用户需要开发突破性技术 第六章 相匹配如何使机构与市场的规模 第七章 发现新的市场 第八章 如何评估机构的能力与缺陷 第九章 产品性能、市场需求和生命周期 第十章 管理破坏性技术变革 WWW.COMPANYSITE.COM | INFO@COMPANYSITE.COM | +12 34 567 890 | LONG STREET 12345, CITY, COUNTRY “良好的管理本身就是导致企业失败的根本原因。管理者只是遵循了本该遵循的游戏规则。对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。这些都是在破坏性技术变革发生时导致大企业遭遇重挫或失败的原因。”——克莱顿 第一章：大企业为什么会失败？ ①面对破坏性技术变革时，大公司往往“过分瞄准”市场，花费巨额研发费用追求技术革新，升级产品，他们看重主流消费者的需求，因为边缘消费者的需求太小，往往不能达到大企业要求的利润规模。这就给新兴企业提供了契机，它们可以把目标瞄准边缘消费者。 ②大多数人认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提案的中层管理人员手中。 第一章：大企业为什么会失败？ 良好的管理本身就是导致企业失败的根本原因。 WWW.COMPANYSITE.COM | INFO@COMPANYSITE.COM | +12 34 567 890 | LONG STREET 12345, CITY, COUNTRY 第六章：如何使机构与市场的规模相匹配，即大企业应怎样应对破坏性技术变革？ 一、推动新兴市场的增长率 二、等到市场发展到一定规模时再进入 三、让小机构去利用小机遇 案例一（失败）：苹果公司的牛顿PDA 推动新兴市场的增长率 1976年 APPLE I 电脑，只卖出200台→1977年 APPLE II 电脑，大获成功→1980年苹果公司成功上市→二十世纪九十年代，投资数百万美元来开发PDA产品（破坏性技术），将它命名为“牛顿”→不惜花费巨资来开发当时最先进的移动数据通信和手写识别技术→投入大量资金大规模地推广这种产品，试图扩大市场规模→技术欠佳，新兴市场依然较小，市场普遍认为牛顿PDA是一个失败的产品 案例二（成功）：希捷公司的3.5英寸硬盘 等到市场发展到一定规模时再进入 希捷公司在1984年成为业内第2家成功开发出3.5英寸硬盘的企业→分析人士猜测希捷公司最快在1985年推出3.5英寸硬盘→直到1987年,3.5英寸硬盘市场发展到一定规模时希捷公司才推出产品→销售额巨大，取得成功 案例三（成功）：昆腾公司和Plus开发公司 1984年，昆腾公司的几名员工敏锐地觉察到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，但它的潜在 客户是个人计算机用户，而非作为昆腾公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几 名员工决定离开昆腾公司去创立一家新公司来实现他们的理念。但昆腾公司的高管并没有轻易 放走他们，反而决定成立一家分公司——Plus开发公司，给予它资金上的支持，并持有该公司 80%的股份。后来Plus开发公司专心研制3.5英寸超薄硬盘，自主设计并营销自主品牌的硬盘产品，并取得成功。 让