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“互联网+”时代与流程管理作者：晏崴笔者简介：晏崴——清华大学软件工程硕士，信息系统项目管理师，IPMP项目管理师，深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委，中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生院EMBA合作讲师, 智臻咨询企业首席流程顾问。猪站在风口就可以飞起来，还需要苦练内功吗？“互联网+”浪潮来袭，流程管理是否过时？最近和一些企业家交流，常被问及此类问题。作为一名长期工作在流程管理咨询一线的咨询师，希望能从专业的角度，给出最系统性的观点。首先，流程是什么？在很多人（包括一些“砖家”）的印象中，流程是作为制度的一种图形化替代品，代表了开展某项工作的刚性步骤和要求。流程可以带来标准化、规范化，但会束缚人的主动性和创新意识。在我看来，这是一种停留在工业时代的对流程的认知。我一直致力于传播的是，流程是对业务的模型化表达，是对业务规律的有效提炼。流程不仅仅是一种文件形式，更是一种管理思维、管理要素和管理工具。德鲁克说“平庸的公司天天都在做决策”。识别公司中有规律性的问题，设计合理的流程（包括规则与政策），就可以解决反复发生的大多数问题，这是一种更具效率、更可持续化的管理思维。麦肯锡很早就提出了包括制度流程在内的“7S”模型。我则认为战略（为了明确方向）、流程（为了高效执行）和绩效（为了检查改进），是企业最需要关注的三个基础管理要素（就像PDCA一样通用）。流程除了推进标准化之外，还是一种业务分析优化的工具。不管是订单提前期的缩短、运作成本的控制、质量问题的追溯，还是优化组织结构和人员配置、提升人才培养效果都可以借助流程分析来实现。我在授课时总结了流程的六大价值，包括战略落地、组织协同、价值聚焦、细节管控、知识积累和标准统一。流程并非等同于墨守成规和简单复制，所以流程与创新之间并不是对立关系，好的创新流程（如研发流程）致力于促进创意与需求的匹配，防范无节制的成本增加，吸收已有经验并预防风险，从而真正保障创新的实效性和成功率。其次，互联网时代需要流程管理吗？通常人们对流程的质疑，一方面源自于对流程的片面理解，另一方面源自于一些互联网公司的快速崛起。我不确定这些取得成功的互联网公司是否真的就不关注流程，但至少我以前的同事就在京东负责流程工作，京东对业务流程是做过系统化的梳理和设计的。我更想说明的是，流程对于企业的真正贡献，不是“一朝成名”，而是“基业长青”。你可能只需要靠一个创意或一个产品，就实现所谓的异军突起，但五年、十年、二十年甚至更久之后呢？什么是“互联网+”呢？准确的来说，应该是“互联网+行业”，即通过引入互联网技术，改变传统行业的经营模式，甚至衍生出新的业态。在我看来，行业才是根本，互联网只是手段，“皮之不存，毛将焉附？”。比如电子商务，互联网确实拓展了零售行业和制造行业的营销模式，但这种改变主要体现在打破了商品销售的时间、空间限制，消除中间环节以创造价格优势。但一个靠成本竞争的商品，不可能因为采用了电子商务模式变成靠质量竞争的，即企业竞争的本质并未因电子商务而发生根本性改变。对于在客户关注的领域没有竞争力的商品，你可能靠电子商务可以短期增加订单和收入，但这种增长是不可持续的。企业要如何实现商品自身在成本或质量上面的竞争力？答案不是互联网，而是采购、生产和物流流程。再说说现在非常火的P2P金融。互联网金融通过把社会上的个人闲散资金集中起来，为有需要的个人或企业提供贷款，提供资金的个人则可以获得可观的利息。这在金融领域确实是一种创新，主要体现在利用互联网整合资金资源和资金需求，并进行匹配。但其业务本质仍是信贷，信贷的核心是什么？是风险的评估和控制。如果没有可靠的信用评审和风险评估流程，这种业态模式能维持下去吗？所以，互联网时代需要流程管理吗？答案是肯定的。互联网在改造传统行业的同时，也在提出新的要求，如更快的交货、更个性化的服务需求、更多的信息交换等等。互联网决定了线上的运作效果，而流程决定着线下的运作效果。正确的流程意味着正确的工作过程和方法，即我们所说的“正确的做事”（战略则是“做正确的事”，绩效则是“把事情做正确”）。 of prepared, and group volume, and review, and binding and transfer work 8.11 timely do appraisals summary work, strict reward measures. 8.12 safety health and environmental management based on safety and prevention first, the national security policy, national security law as t