宏碁集團策略變革推广方案书(doc22).doc

1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？请说明具体的执行方式。 A.策略变革的观点 策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。说明如下： 类型 说明 再造工程(Reengineering) ．完全抛弃旧有流程，依顾客的需求全新思考，重新设计运作流程，使绩效产生跃进式的提升 ．例如：流程重新设计 重整 (Restructuring) ．在原有的流程上想办法修正流程，减少官僚气息、节省成本、缩短制造周期 ．例如：减少组织层级、裁员 创新 ．组织运用其所拥有的资源与能力，创造全新的科技、商品与服务以改变或快速地响应顾客需求 ．例如：弹性的组织、创新的环境 而控制一个策略目标使其能够达成的「策略控制系统」，包含： 一个正式的目标设定、衡量及回馈的系统 从设定目标到评估，面面兼顾 包含对各种方面的评估（财务、产出、行为等….） 富有弹性、正确的信息及实时性 连续性、循环性的 B.宏碁集团概况： 宏碁集团主要包括宏碁计算机、明碁计算机、宏碁科技、宏网数字等。 从产品线来看：宏碁计算机的产品组合为：可携式计算机(66.7%)、个人计算机(17.6%)、其它信息产品(14.9%)。明碁计算机的产品组合为：CRT监视器(31%)、LCD监视器(10%)、手机(26%)、影像处理(7%)、储存媒体(21%)、投影机(5%)。宏碁科技为通路商主要产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：信息产品(55.28%)、半导体零件(41.73%)、软件及维修服务(2.97%)。宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。 全球布局方面，宏碁计算机在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。OEM与自有品牌的数量比为40:60左右。明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。宏碁科技除了在台湾的发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。宏碁预计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。 C.宏碁集团面对的问题 宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为13.6亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。相较于PC制造业平均5％的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有1.3％左右。宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。 明碁在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税后盈余为46亿。手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。明碁在整个集团算是在大陆深耕最深的。在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值的产品，使明碁的业绩对亮丽。 宏科在2000年积极推动企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系 11.5%的高水平，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。累计全年税前盈余12.9亿元。宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。 宏网数字在网络泡沫化中可以说是惨淡经营。找不出在网络上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网络经营的问题。而在网络泡沫下，预计上柜的元碁也被迫延迟上市。 综合相关报导，可以看出宏碁所面对的问题如下： 全球计算机市场的成长趋缓，个人计算机利润下降 2001年个人PC产业成长率可能为16.6%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价计算机盛行，单价下滑，产值成长幅度低于产量。 信息家电（IA）产品的发展不若预期 IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处于热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。 专业代工成为信息通讯业趋势 世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发的部分。而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注于自己的生产行为。 次集团扩张太快，造成重复投资 以宏碁与明碁同时发展光驱为例，虽然后来两家公司成为国内光驱的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。 组织过于复杂，造成端对端的流程太长 这一点也是承接上一点的弊病。整个宏碁集团在「大碁生小碁」的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。 自有品牌尚未在欧美建立获利的模式 宏碁在欧美地区在世界级大厂在营销上的优势下，面临获利无法增