东芝在的洗牌案例集权和分权.docVIP

１２月１１日，中国正式成为ＷＴＯ的成员国。 　　此时，日本东芝的掌门人冈村正社长，带了东芝董事会三分之一的董事，正在北京作为期三天的工作旅行。 　　冈村正社长此行除了拜会政要，出席公关性质的会议外，一个重要的内容就是：把东芝在中国投资的２２家公司的８０多名高层经理召集起来开会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局。 　　东芝在中国共有独资、合资企业２２家，涉及的业务包括数字通讯、信息传媒、电子仪器、家用电器、医疗设备、电梯等。东芝的全线产品几乎都在中国有制造厂。在严格按照业务划分经营权限的事业部框架下，在中国做家电的子公司，同做医疗设备、数字通讯的其它子公司，几乎是老死不相往来。用中国现实政治术语说，就是“条块分割”，侧重点在“条线”上。各个子公司只听命于东京事业本部。东芝在中国的业务，事实上是一盘散沙。 　　之所以会这样，有两方面的原因。一是东芝一直以来都是实行分权管理的事业部体制；二是中国对跨国公司的国内市场分销权一直没有完全放开。现在中国加入ＷＴＯ了，东芝要抓住机遇，在中国大干一番了。 　　冈村正此行的最大目标，是要建立以“东芝（中国）有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。他说，东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外，还要提供整体的优质服务，要强化营销力量，在中国建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。冈村正社长对东芝（中国）有限公司寄予厚望，把它定位为投资管理公司，这是东芝在中国的最高管理机构，“希望２２家公司一方面关注中国市场，关注消费者，另一方面以东芝（中国）有限公司为轴心，增强向心力，达到东芝在华的整体发展。” 　　可以看出，冈村社长是在不打破“条”的前提下，试图实现“块”的整合。 　　从企业战略角度分析，东芝的这一次经营变革，实际上是要解决集权与分权、业绩与成本、效率与资源、纵向结构与横向结构的关系问题。国内企业在这个问题上也是备受煎熬。像ＴＣＬ、春兰、海尔、长虹、美的等，无一不在此问题上绞尽脑汁。在营销上采用集权模式，在同一个平台上销售多类产品，必然出现厚此薄彼现象，结果是整体销售业绩下降。采用分权模式，各个事业部自己销售自己的产品，销售业绩上去了，但营销资源浪费，销售成本急剧上升。曾经有企业家形象化地说，在集权模式下，销售部门请一次客就行了。分权之后，空调销售经理要请一次客，彩电经理要请一次客，冰箱经理也要请一次客，而且都是请同一个客户。 　　东芝对中国做的这一次经营变革的效果，值得关注。 网址:/JiaDian/5c/4463.html 东芝社长来华动手整合子公司 添加时间:2006-06-26 原文发表时间:2001-12-20 人气:1 -------------------------------------------------------------------------------- 　　　　　　　　　　　　 　　就在12月11日中国正式成为WTO成员的当天上午，日本东芝公司社长冈村正拜会了国家计委主任曾培炎。尽管双方仅会谈了一个小时，尽管会谈的内容没有见诸任何媒体，但在这个特殊的日子，“重量级”跨国公司掌门人的现身北京，让人有理由相信：这不会像东芝公司公关负责人所说的“礼节性拜会”那样简单。 奥一网 www.AoYiW 　　自去年6月上任东芝公司社长职务迄今，已是冈村正的第五次访华。这一统计的推理结果不言而喻：在东芝公司全球经营战略中，中国市场的地位已今非昔比。 　　毫不夸张地说，冈村正的此次前来是其五次访华中最为“壮观”的一次：东芝公司董事会中有1／3的董事“伴驾”而行，东芝在中国22家公司（独资、合资）的80余名高管齐聚北京，而于9日召开的“东芝在华机构最高管理层会议”，其规模之大、人数之多，更是“东芝公司近30年历史中仅见。” 　　此次访问北京三天的冈村正，日程安排得相当紧密。12月9日，出席“东芝在华机构最高管理层会议”；10日，出席由中国国际贸易促进会和中国国际商会举办的“新奥运、新经济、新北京研讨会”，拜会北京市长刘淇、贸促会会长俞晓松；11日上午，会见国家计委主任曾培炎，中午打道回府。 　　11日上午9时至10时，就在冈村正准备去拜会国家计委主任曾培炎之前，《21世纪经济报道》对其进行了采访。在与冈村正一个小时的交流中，东芝在华发展的战略构想清晰浮出水面。 　　《21世纪》：社长此次访华恰逢中国正式成为WTO成员，这样的日期安排想必别有含义，您可否明确介绍一下此次访华的目的？ 　　冈村：我是特意选择这个日期来北京的。 　　一方面表达我们对中国的祝贺，一方面显现东芝公司今后在华扩大业务发展的决心。中国成为WTO成员，对