11.1節.pptVIP

總合規劃的層次 規劃層次 製造業 服務業 層次一 總合規劃 將策略性決策展開為一至三年的生產產能 將策略性決策展開為一至三年技術興與資源規劃 層次二 分解規劃 1.個別生產線的產能和擴充時機決策 2.在一年前將產能分解為設施、設施與 人力資源及其時點的決策 3.自製或外購的決策 1.基本的服務設計與目標市場的決策 2.在一年前進行產能擴充或限用決策 以及需求如何管理的決策 層次三 資源排程 1.每週、每月和每季的生產計劃,以使產 能配合短期需求波動 2.原料與製成品存貨的決策 3.對個別品作業的產品生產、訂單實現 與工作指派之優先順序決策 1.每週、每月和每季的生產計劃,以使產 能配合管控中的需求 2.原料存貨的決策 3.個別工作指派的決策 服務業中配供給和需求是一個挑戰？ 大多數的服務業易消逝的 某些服務系統的最大產能是不具任何彈性的 許多服務業的需求更難預測 服務時間的多變性 大多數的服務是有區域限制的 管理需求 需求管理通常屬於行銷管理的工作，本書也於前面提到在服務組織中，有許多作業與行銷管理的工作互有重疊,而且通常是作業經理之職責。 因此，經理人必須瞭解行銷常用之工具，再者，即使當作業和行銷的職責分得很清楚時，雙方必需以共同合作創造優質的服務與組織之利潤。 瞭解客戶及其需求 瞭解客戶需求是要有效地管理需求最簡單且最重要得要件 瞭解客戶及其需求有助於服務組織決定管理需求之策略和工具 研究需求的性質和形態 研究需求之性質和形態是要做有效之管理。 瞭解須求之形態不僅幫助做業經理決定影響需求的策略，亦可有效地管理服務供給。 影響服務需求因素有很多例如： 氣候、社會、政治、體育中之規律性或不規律性因素。 影響需求的策略 定價 保留/預約 溝通的努力 提供需求形態相反的服務 提供互補性服務 廣告及促銷 收益管理(一) 收益管理的目標是極大化數量有限之生財單位;如飛機座位或旅館房間 收益管理背後的基本觀念是區隔收益產生單位，並將它們賣給不同的顧客區隔，並提供不同之服務水準如航空業區分不同票價之時段或經濟艙與頭等艙或者商務客與旅行團差異。 收益管理(二) 收益管理系統強調可最佳化收益的四 項基本議題： 1、各種費率的需求形態 2、超額定位政策的運用 3、不同區隔的須求彈性 4、資訊系統的配合運用 管理科學技術 管理科學提供功能強大的技術幫助服務作業經理管理供給與需求;其中等待理論和模擬對管理的決策特別有用。 等候線的管理(一) 服務組織雖可以影響需求，但卻不可能完全避免等候。 即使完善的服務設施有會形成等候線或停列。 等待的缺點即是猶豫，也代表顧客秉棄服務離開服務系統。 減少顧客的等待時間是管理供需得重要部份 等候線的管理(二) 空間的時間感覺比忙碌的時間長 服務前的等待感覺比服務中的等待長 焦率讓顧課覺得等候時間長 不確定的等待比明確等待時間長 未經解釋的等待比有解釋的等待時間長 不公平的等待比公平的等待時間長 越有價值的服務顧客願意等待的時間長 單獨等待比集體等待時間更長 Δ波士頓某銀行對顧客進行的等待認知研究顯示：隨著顧客認知的等待時間增加，其滿意度會逐漸下降。 管理供給 管理供給意味著管理產能 產能—服務系統傳送的能力限度 產能—通常被定義為最大的產出率 服務業的二大特徵—無形的產出 產出變異性大 產能的組成部份 有下列幾點 1.人力資源—直接影響服務產出 2.設施—用來安置員工、設備 3.設備和工具—設備替換提升產能 4.時間—可變更不同時段的產出組合 延長營運時數提高總產能 5.顧客參與—藉助顧客力量完成工作 6.替代性來源—內部、外部 管理供給的策略 變更工作力水準—僅能有效地運用3-12個月 的中期規劃期間 交叉訓練員工—?訓練多能工且充分授權，有 助於提昇尖峰產能 ?讓員工學習額外技能，降低 厭倦感 兼職員工—大幅提高服務產能的彈性，較易掌 控服務的供給 管理供給的策略 提高顧客參與度—減少服務組織的人力投入，加 快服務的速度，提高產能 租用設備—設備是服務產能的重要成分 擴充/翻修設施—較佳的照明、空調會提升生產力 自動化—優點:降低成本，產出率一致性 缺點:可