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集团管控的难题与挑战(上) 集团化是中国社会最热的实践和话题－－国资委想利用诚通，国开投打造自己的淡马锡，工商联撮合民营企业搞自己的光彩四十九，各省市国资委都在以前所未有的力度进行横向资产整合和纵向延伸。上海撮合出个百联、新光明；浙江搞出个大杭钢，浙商年会上的利用浙商人际平台打造集团化趋势日强，广东强攻电子信息板块……多个省的资源性产业整合的消息不绝于耳。企业通过对下属子公司的各个业务单位的整合，产生协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势。 怎样才能找到一种适合于国内企业发展的理论和模式？不管是专家学者，企业经理人，还是国家政府，都在质疑这样一个问题。毫无疑问，鉴于所在的特殊市场和外界因素，比如公司政治、政府行政命令与非市场化的干预，造成民营企业和国有企业在某种程度上界限模糊，集团的操作体系有很大的不确定性，“公司政治”的烙印非常明显。种种难题，都在阻挠我们探询集团管控的步伐。 在深入探讨中国集团管控的规划设定种种之前，需要先搞清楚的是：什么是集团？为什么研究集团管控这么重要？ 第一节 集团管控的界定 一个浙江企业经理人老张的疑问： 我们一共由十几个公司组成，但并没有一个总部，所有公司之间的联系就是一个老板，就是他在各个公司投下去的股份，按照某种说法我们这是小狗经济——规模不大但是效益高，一群小狗可以把一只大斑马吃掉。我们最近也看到了很多关于构建