宣房集团组织变革讲稿[73p].pptVIP

宣房集团治理结构要点3 当务之急： 要建立对子公司经营班子的激励与考核体系。 通过向子公司经营者提供富有高度竞争力的薪酬水平，从利益上刺激经营者为事业忘我奋斗的内在冲动。 通过引入年薪制，来解决经营者在缺少长期报酬的情况下的内在激励问题。 通过在适当时机引入股权、期权，来平衡经营者在短期收入和长期收入、当期收入和预期收入间的矛盾，强化经营者对长期业绩的关注，避免短期化行为。 通过建立精干、高效的经营者KPI指标体系，强化目标责任导向，使得经营者直接承担经营责任。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 发展方向 通过建立“子公司董事”汇报制度，建立起集团公司董事会对“子公司董事会”决策的影响能力。同时，事实上形成“集团公司董事会”——“子公司董事会”——“子公司经营班子”的三级经营决策体制。 通过“子公司董事会”授权集团职能部门的方式，实现“集团职能部门”对子公司相关领域的管理权力。事实上形成：“集团职能部门”——“子公司经营班子”——“子公司职能部门”的三级职能管理体制。 集团公司要着重培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。 集团公