2013联想并购案例.docVIP

引言例子（放在PPT上） 1997年波音并购麦道后陷入了危机,空客1999年趁机吞掉了全球交付合同额的48%, 2002年惠普并购康柏后,业绩萎 缩,戴尔成了PC界的冠军;2005年n月,西门子倒贴2.5亿欧元将其手机业 务转让给明基,2006年9月明基申请破产保护,为此损失了8亿多欧元2008 年4月,国内工程机械龙头企业之一的中联重科宣布收购意大利工程机械著名公 司CIFA,引起业界人士的普遍关注，亏损5亿欧元 21世纪以来,随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高,.越来越 多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增 长模式世界并购史上,许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败, 企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点 中国经济经过三十年的快速发展,粗放型的经济增长模式以及多数企业的管 理制度!赢利模式都已经无法满足现代经济的要求面对越来越复杂和残酷的竞 争,许多中国企业选择并购来寻求突破在考察了日本!韩国等国家的经济发展 之后,本文认为,经济增长模式的转变!产业结构升级是中国从/经济大国0发 展成为/经济强国0的必经之路在这个过程中,将会产生一批类似于日本丰田! 本田!索尼!松下以及韩国三星!现代重工的世界级企业当然,成为世界级企 业的道路是漫长而艰巨的,许多企业将会通过并购来加快国际化的进程并购财 务风险管理的优劣将在很大程度上影响企业并购行为的成败 并购的定义：企业并购,是企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平 等自愿!等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业 进行资本运作和经营的一种主要形式 2004年12月,联想宣布并购IBM的个人电脑事业部通过对多位联想高 管的采访,本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究 清晰的并购投资战略!合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础;全面系 统地调研,谨慎地评估目标企业的价值;在高素质的专业机构的帮助下,制定了 详细可靠的融资支付方案;以开明的态度进行并购后的整合风险管理 企业并购动因 并购的经济动因（规模经济） 并购的财务动因：并购的财务动因任、降低融资成本、自由现金流量的充分利用（从联想的财务报表看,2001一2004的四个财务年度,集团的平均现金储备为 270多亿港币,）、获得每股盈利(EPS)自展效应、购买市场价值被低估的企业、获得专门资产或技术 企业并购财务风险：企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引 起的财务危机,甚至导致破产的可能性 企业并购财务风险的类型 一、目标企业的价值评估风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰 当的交易价格 二、融资风险 企业并购需要大量的资金来支持,所以融资成为了并购的一个至关重要的环 节并购融资的风险主要指并购企业能否及时足额地筹集到并购资金以及能否消 除由于筹集并购资金对并购后企业产生的影响 三、支付风险 支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险, 并购支付方式：现金支付、股票支付和混合支付 现金支付所面临的财务风险主要体现在:(l)对企业财务产生巨大的 冲击,并购成功与否受并购方现金流量和融资能力的约束 (2)当并购与国际资本市场相联系时,现金支付使并购方必然面临汇率风险 （3）目标企业的股东不能分享合并后企业的发展机会和盈利,也不能享受延迟纳税的优惠 采用股票支付也会面临风险如果在并购过程中,换股比率不合理, 就可能稀释并购方的股东权益,损害股东价值,甚至导致并购企业的股票在资本 市场价值下降,进而导致原来的换股比率又变得不合理,使并购交易流产 四、跨国并购中的国家风险 企业并购财务风险管理：并购财务风险管理是指在企业并购过程中,并购企业应该对并购设计!交易执行!并购整合中的财务风险进行识别!控制与应对,特别是需要对执行阶段的 定价!融资!支付等环节可能出现的财务风险进行动态地预防!管理和控制 一、目标企业价值评估风险的管理 合理的企业并购投资战略与并购动机 进行并购调研,详尽了解目标公司 运用科学的方法评估目标企业的价值 善于借助专业机构,提高并购效率,防范并购风险 二、企业并购融资风险管理 对各种融资方式进行成本分析 并购融资方式选择过程：融资方式的选择同企业的资本结构密切相关 融资结构规划 三、企业并购支付风险管理 并购企业可以结合自身能获得的流动性资源!每股权益的稀释!股价的不确定性!股权结构的变动!目标企业的税收等情况,对并购支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金!债务与股权方式的各种组合,以满足收购双方需要来取长补短 现金支付的风险控制要点:确定最大现金支付承受额 股权支付的风险控制要点:换股比例的确定 .杠杆支付的风险控制要