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基于数据仓库快速实现业务价值 基于经济资本的绩效考核 绩效考核是银行经营管理重要的风向仪和导向器。银行可以根据企业资信等因素对各项业务、产品分别设定风险系数或权重，对各项资产进行风险计量，并测算各分支行的经济资本占用额，核算经济资本增加值，从而计算经济资本回报率。然后，将经济资本回报率与其业务费用、工资奖励进行挂钩考核。同时，设定目标经济资本回报率，对实际回报率较低的机构减少经济资本配置，促使其调整资产业务结构。 经营业绩考核系统实际上是贯穿银行实行价值管理的两个核心机制，一个是以经济资本为核心的风险和效益约束机制，另一个是以经济增加值为核心的绩效评价和激励机制。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。我国商业银行正在从追求规模最大化的“跑马圈地”向平衡风险与利润的“价值最大化”的经营模式转变，因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核； 以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。这种绩效考核方法更关注与银行的资本结构的合理配置，提高银行的利润率。 以经济资本为核心的绩效考核起点较高，建设的难度较大，需要专业的实施团队参与，表现在以下几个方面： 经济资本的计量复杂。现在国内普遍采用系数法计算，也就是Basel II中的基本法，这种方法的关键在于需要制定大量的系数，系数的准确性要求很高，我们建议采用进一步细化系数类别的方法，从区域、行业、产品、客户等不同维度细化经济资本系数。 经济增加值计算的准确性。经济增加值的计算是盈利减去经济资本的最低回报率，最低资本回报率一般采用市场的拆借利率或者长期国债利率等，这种方法比实际值低，有待进一步提高。我们建议在绩效考核的实施过程中，逐步建立适合本行的最低资本回报率的预算办法，使经济增加值的计算更准确。 过于偏重财务指标。基于管理价值的绩效考核统一也需要关注非财务指标，比如客户服务质量、员工发展、内部管理等KPI，这样更统一把企业的长期战略和员工的绩效关联，减少短视的行为，确保企业的持续发展。 与长期战略联系不紧。以下就如何使得绩效考核与长期战略相结合给予详细的描述。 面向长期战略，绩效考核成为战略实现加速器 为帮助银行从财务指标考核为主，向面向长期战略转型，使得绩效考核系统成为企业长期战略实现的加速器，我们建议采用如下流程： 决策支持、业务分析部门通过对现有业务的营销情况、市场变化、风险控制、资本占用等的分析，定期给出决策支持报告； 管理层通过对决策支持报告的研究，决定银行战略导向； 计策部门分解、细化战略导向，调整相应的风险偏好、经济资本占用参数； 经济资本计量模型自动根据调整后的模型计量增加值与回报率； 营销部门费用同经济资本回报率挂钩，客户经理费用及工资与部门费用挂钩，以使的客户经理加大对战略发展方向的营销力度； 新的营销记录产生后，通过企业级数据仓库进行数据整合，对认领关系进行预处理，为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员 的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的数据支持； 经济资本计量模型自动对新增业绩的营销情况、市场变化、风险控制、资本占用等经济资本各项指标进行计量； 决策支持、业务分析部门通过对现有业务的营销情况、市场变化、风险控制、资本占用等的分析，定期给出决策支持报告； 绩效系统主要内容 绩效考核系统的总体规划应该包括量化考核和经济增加值(EVA)考核两部分，建立全行统一的全面的基于价值管理的绩效考核分析系统，全面考核柜员、客户经理和经营机构的绩效，。在全行的层面上，建立全行统一考核标准，公平公正地考核全行柜员、客户经理和经营机构的经营业绩；同时在二级行的层面上，通过考核标准功能，充分满足各二级行对于绩效考核的个性化要求。绩效考核系统应实现全行范围内全方位的考核体系，以机构、营销部门、产品、人员、客户为层面，以经营业绩、绩效评定、绩效预测为功能主线建立一个功能全面、切实可行的绩效考核系统。 根据对业务需求的总结，绩效考核系统完成的内容主要分为30个功能模块和4个技术群： 业绩考核 提供灵活的认领关系管理和对各级机构、部门和人员绩效的精确核算，为客户经理和部门领导提供了友好的绩效计量、监测和查询功能 认领关系管理 自动按照业务系统数据进行预认领； 同时提供四个途径对认领关系进行管理 按客户号管理 按借