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如何在集团型企业建立基于EVA的长期激励体系 在集团型企业管理中，如何有效激励集团高管及下属公司经营班子成员，充分调动经营者积极性，成为目前人力资源管理的重点与难题。尤其是如何建立起长期激励和约束机制，成为重中之重、难中之难。 EVA激励模式介绍 EVA激励模式由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。EVA激励模式是以EVA业绩评价为核心的一种长期激励模式，EVA是指公司创造的经济增加值，等于 HYPERLINK /view/1375043.htm \t _blank 税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。 就目前国内采用EVA激励模式实践的经验来看，EVA激励模式有如下优点： 经济增加值的引入，促使管理层从企业所有者的角度从发来思考问题，改变行为方式； 经济增加值的引入，将研发费用、品牌创建费用等资本化，促使管理层进行一些长期项目的投入，避免陷入会计核算误区； 经济增加值的引入，要求管理层全面衡量要素生产率，不仅要提高权益资本的回报率，而且还要追求债务资本的收益； 经济增加值的引入，促使管理层更加关注企业长期发展，避免管理层为获得年度报酬而实施短视行为。 从EVA激励模式的具体使用来看，主要有三种方式： （一）传统X红利计划 早期的EVA 红利计划是给予经营者固定比例的EVA 值。即红利额=x%×EVA, 其模型简单、实用，体现的是经营者与股东之间的讨价还价的关系。 （二）XY红利计划 XY红利计划中，红利额=x%×EVA+y%×ΔEVA。X红利计划仅仅使用了价值的绝对增量EVA, XY红利计划中对红利的确定不仅仅依赖绝对增量EVA，也依赖EVA本身的增量（相对增量，ΔEVA），比较适合正处于发展期、成长期的企业运用。 （三）现代EVA红利计划 现代EVA红利计划中，红利额=Be+y%（ΔEVA-EI）。其中Be为目标奖金，EI为预期的EVA增量。与XY红利计划相比，现代EVA红利计划做了两点改进：首先是用目标红利找代替了x％EVA； 其次用超额EVA增量代替了ΔEVA。 在以上三种激励模式中，传统X红利计划操作难度最低，但该模式存在两个显著问题：一是如果客观随机状态有利，实际EVA值较大，乘以固定分红比例后红利额会较高，甚至可能远远超过经理人市场相应职位所必需的限度，股东付出的成本较高，这样容易导致激励强度与股东成本之间权衡的无效率。二是这一红利计划纯粹依赖历史，不具有可以对未来EVA和EVA增量做出一定预期。现代EVA红利计划，需设立红利银行，把当期红利计酬与红利支付分离开来。实际操作中，应用较为广泛的是XY红利计划，如TCL、许继集团等均采用以XY红利计划为主的长期激励方式对高管人员进行长期激励。 EVA的计算 EVA的计算公式为：经济增加值（EVA）= 经调整后的税后营业利润（NOPAT）— 企业全部资本投入额(C)×加权平均资本成本（Kw）。其中： 经调整后的税后营业利润=税后净利润+财务费用+无形资产摊销+递延所得税资产的贷方余额+研发支出的资本化金额-研发支出的资本化摊销额+当年计提的坏帐准备+当年计提的存货跌价准备+当年计提的长短期投资减值准备+当年提的委托贷款减值准备； 全部资本= 所有者权益+短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券+递延所得税负债-递延所得税资产+研发支出的资本化金额； 加权平均资本成本计算公式为： 债务资本成本率的计算公式为： 权益资本成本率采用CAPM模型测算，即：R=Rf + β（Rm-Rf）。R为权益资本成本率，Rf为无风险资产收益率，Rm为股票市场平均收益率，β为所考察的公司的风险相对于股票市场的风险测度。 激励总额的确定及分配 集团型企业实施基于EVA的长期激励模式的基本原则是：“先确定EVA，后核定激励总额；先进行总部和下属公司之间激励额度划分，后进行个人激励额度分配”。具体按以下步骤实施： （1） 核定长期激励总额； （2） 激励总额在总部与下属公司之间进行分配； （3） 确定个人激励额度。 （一）长期激励总额的核定 采取XY计划确定长期激励总额S0=x%·EVA + y%·ΔEVA。 ΔEVA是指EVA的增量，ΔEVA = EVA1－EVA0，如激励周期为3年，则第一次实施EVA激励方案时，需要计算出前三年的EVA。比如2011年开始实施EVA激励方案计划，EVA1是指2011年、2012年、2013年三年实现的经济增加值，EVA0是指2008年、2009年、2010年三年实现的经济增加值。 X、