從流程管理的视角,构建企业新的管理模式.docVIP

从流程管理的视角，构建企业新的管理模式 　　在ISO9001里对流程的定义是“一组将输入转化为输出的活动进程”。流程管理就是企业内部系统化的对这些活动加以识别和优化的过程。包括流程的建立，执行和优化。在中国，流程管理已经不是一个非常新鲜的管理模式，在很多的国有大型企业到处都能够看到管理流程的汇编。大家似乎对流程管理耳熟能详，“不就是将自己所做的事情按照流程图的方式画出来吗”，怀着这样的理解的人不在少数，大部分人对于流程管理的意义和作用并没有充分的认识，流程管理不只是单纯的将工作用流程图的方式进行展示，而是一个搭建企业现代化管理最有效的平台。 　　一、流程管理与战略管理 　　流程管理应该是战略执行的有效利器。一个优秀的战略不仅仅指明了企业发展的方向，凸显公司未来的核心竞争力，还应该为一种覆盖全公司协调一致的决策和行动的策略方法。很多年大家都在强调“战略落地”，如何“落地”，流程管理应该是一种非常有效的方式，能够清晰的将战略意图转化为可执行的流程。 　　当然流程管理不是“战略落地”的唯一手段，很多企业进行战略调整的同时实施组织架构的调整，组织架构的变化在一定程度上支持战略方向达成，但是要关注组织架构变化后核心的流程是否发生了变化。如果只是流程的执行者变换了部门，而流程未有本质变化，那么这种组织调整的目的会大打折扣，这也是我一直比较极端的观念“为企业创造价值的是核心流程，部门只是实现流程的载体”。真正的改变应该是来自于核心流程的变化。 　　从平衡记分卡的角度，我们也可以去验证流程管理对战略的支撑意义。关于平衡记分卡有这么一段整体描述：员工需要怎样的知识、技能和系统(学习与成长角度)，来建立恰当的战略能力，获得适当的效率(内部流程角度)，从而给市场(客户的角度)带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值(财务的角度)。可以将这四个维度简单的理解成一组因果关系。德鲁克说过“企业的目标是为客户提供价值”，战略的一个重要的部分就是追求细分市场内客户的满意，建立自身的核心竞争力。而这些不是能够通过一个政策，一个并购所能够带来的，必然是通过一个持续，稳定的规范/流程来不断培养企业的能力。 　　举一个非常具有代表性的案例。某公司想以“创新能力”作为自身的核心竞争力进行培育。很多人就认为创新这样的能力难以用流程的方式进行培育，并提出“比如一个公司通常是为其大型且具有潜在重要性的创新申请专利的，但是一旦它采用了流程管理方法来改善其申请专利的流程，它最后就会以它申请的专利数量来衡量自己的成功。它可能会获得更多的专利，但是这些专利的创新成分和重要性会有所降低。……流程管理会扼杀创新。”事实果真如此吗?根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。对索尼这样的企业而言，创新就像流水线上的产品一样规格一致、源源不断的生产，而不是依靠研发人员的灵光一现和拍脑袋，因此索尼的成功在于它有一套成熟的创新管理流程，创新活动成为了一件例行的事务。同样，对于很多具有创新精神的公司来说，流程管理是这些公司管理创新不可或缺的工具。从一个创意的产生到新产品的开发完成，流程管理大大的加速了创新产品的周期，降低了研发成本和可能存在的风险，提高了创新的效率。 　　由此可见，流程管理的一个重要作用就是保障战略的实施和核心能力的培育。从这个角度，我们需要对目前的流程管理进行梳理，到底有哪些流程支撑了公司战略的实施和核心能力的培育?这些流程是否完善，是否能够被测量，效率是否能够进一步提升? 　　二、流程管理与绩效管理 　　按照前面的定义，流程管理的内容不光包括对流程的建立和跟踪执行，还要对流程进行测量和持续优化。这里就有一个流程绩效指标的概念，通常的做法是对流程的输入和输出变量从数量，质量，成本，时间四个维度进行识别和筛选，找出用以衡量流程绩效的指标。 　　而绩效管理相比流程绩效管理所关注的层面更为宏观，一般都是采用平衡记分卡的四个维度来全面反映组织的绩效，根据“80/20原理”，绩效管理强调对关键性指标(KPI)的管理。所以在流程管理深入到一定程度，在平衡记分卡内部流程这个视角上，流程绩效所形成的指标库将成为绩效指标最主要的来源。最为重要的是，在实现了流程—流程指标---绩效指标的对接后，绩效改善的要求将会直接传递给流程的改善，同时对重要流程的调整也会直接在绩效管理的“罗盘表”中