2015万通六君子案例分析.docVIP

创业管理各小组小作业要求（下次上课前带上） 案例3 万通六君子 梳理案例，按时间顺序或发展顺序，500字以内（如果认为表达能力强，能够做到言简意赅，字数无下限，但是上限是500.） 1991年下半年，潘石屹在漂泊的岁月中结识了漂泊的冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪等几个意气相投的朋友，他们共同创立了海南万通，后来人们把他们称为“万通六君子”。 1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。 1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，“农高投”赚得了“第一桶金”。 1993年，“农高投”增资扩股，改制为万通集团。 1993年，由万通集团投资组建了北京万通实业股份有限公司。同年，万通在北京开发了“新世界广场”项目并大获成功，卖到了当时市价的三倍。奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。 1995年，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开； 1998年，刘军选择离开； 2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从六个人到一个人（冯仑）的转变。从第一次分手到最后王功权离开，冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。 万通这个案例的团队是如何组建的？ 理性或非理性 非理性：这一点可从他们当初约定的利益分配方式“座有序，利无别”可明确看出 互补还是相似 认知冲突还是情感冲突 相似性 1、人们往往愿意同在许多方面与自己具有相似性的人交往，觉得相互之间更加了解，而且更容易自信地对彼此未来的反应和行为加以预测。 2、有些创业者遵循“相似性导致喜欢”的规则，倾向于选择在背景、教育、经验上与他们非常相似的人，许多新企业团队成员来自同一领域或同一职业。 3、最重要的缺点就是冗余问题。知识、培训、技能和欲望重叠的程度大，所接触的能够从对方获取财务支持等资源的人就很有限，不利于企业获取必要的财务资源以及有效运营。 互补性 1、创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业。 2、如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和。不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦，但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。 3、强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础 创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。 从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。 当然，上述问题的存在也是客观的，甚至带有必然性。因为创业具有显著的不确定性，需要承担风险，团队组建偏重相似性也是正常的。这就需要在运行中予以弥补，即对创业团队进行合理的调整，这是很难的工作，而在实践中则需要创业者特别注意。美国企业家老洛克菲勒有句名言：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。” 他们团队管理过程中出现什么问题，为什么？什么原因？他们如何解决的？做个评价。 出现的问题及原因 1）创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），