企业竞争报第七章KITs分析.ppt

第四步：推进KIT可操作化 分类； 排序（重要性，时效性）； 合并（增加、删减）； 讨论（CI人员相互之间讨论；CI就确定的KIT同用户讨论；KITs例会上用户之间、CI同用户之间讨论） 一次KIT 数量多； 内容可能重复； 重要性不一致； 二次KIT 数量少； 内容准确； 排序处理 第七章 决策者需求分析 ——关键情报课题? 产品分布 商业情报 情报部门搜集和提供 公开信息、出版物信息 信息服务部门采集和提供 分析性情报 竞争情报分析小组 10％ 20％ 70％ 全公司的需求/用户 高层管理者 企业运营需求 战略决策 战略规划 系统性 逻辑性 深 度 广 度 远 度 情报产品 可能出现的不好的现象 CI部门成了一个信息服务部门； CI分析人员埋头工作——“许多情况下，CI团队专注于传递他们认为重要的信息，而不集中在他们“用户”真正关心的问题上，这样生产出来的情报一般都被认为是“失败的情报”。 Douglas C. Bernhardt 《克服竞争情报用户和竞争情报生产者之间的障碍》 CI人员被信息需求湮没，没有时间进行分析； CI工作重点和起点 企业非常关心的一个问题是竞争情报工作的重点应该放在何处——实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业运作的1-2个领域。 一般而言，竞争情报的价值体现在6个方面： 提供战略决策支持； 提供战术决策支持； 对可能出现的机遇或威胁提供早期预警； 对竞争对手的动向进行监控和评估； 技术跟踪与行业趋势判断； 竞争环境监测与分析； 以上6个领域是竞争情报应该关注的重点，可如果面面俱到，成功的可能性会很小——如何正确找到工作重点？ 答 案 竞争情报工作需要确定工作重点、需要确立情报收集与分析开始之前的正确起点，就要首先正确识别与理解决策者的情报需求！ 企业的决策者需要CI提供决策支持（6个方面）； CI部门的资源与精力都是有限的（决策者的时间和精力也是有限的）。CI要在企业中建立自己的地位、取得决策者对自己的信任，就必须把有限的资源和精力运用到正确的方向，必须有自己的工作重点，必须保证自己的努力同决策者对CI的真实期望符合一致； 在分析性情报的生产过程中，情报经理的角色，主要就是一名流程的规划者和管理者，而非“分析师”。 ——Jan Herring 识别决策者情报需求的可能途径 CI人员凭感觉、想象，捕风捉影； 决策者主动找CI人员提要求； CI人员主动找决策者进行交流； 偶遇？ 邮件往来？ 电话找人？ 定期交流？ 决策者主动提出情报需求的一些前提条件 决策者了解CI部门的职能，重视CI工作并信任CI人员； （愿意对话、交流，并认真对待） 决策者清楚地知道自己的情报需求，并加以正确地表达；（情报用户比较成熟，已经对需求有所思考并能明确提出，从而交流能获得成果） 决策者能够认识到自己在CI生产过程中的重要作用；（愿意分配时间给CI，就情报需求进行互动交流） 决策者和CI之间有交流的渠道；（渠道稳定、畅通才能保证CI工作的长期顺利发展） 只有形成了正式的、有程序有步骤的需求识别工作方法，才能够保证需求识别与分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！ 关键情报课题（Key Intelligence Topics，KITs） 背景介绍——中国观点 情报研究程序 课题选择 信息搜集 信息整序 科学抽象 成果表达 成果评价 研究课题的选择，是情报研究中的战略步骤； 选题是研究工作的起点，往往关系到研究工作的成败。因为选题正确与否，不仅决定了研究的目的和重点，而且也决定了研究成果的价值和大小，甚至从某种程度上也决定了工作将采用的主要方法。 选题的关键是做好情报需求分析。 ——包昌火《情报研究方法论》 规划与定向 信息收集与服务 情报搜集与报告 成果发布 分析与生产 背景介绍——美国观点 情报循环 明确情报需求；启发分析思路；理清分析内容；寻找信息源 ； 情报生产流程从识别与优化各种各样的用户情报需求开始。在情报的世界中，这是头号任务，同时，它可以成为情报经理唯一的职责。一旦情报需求能够正确定义，传统情报循环的第一步是进行正确的情报行动规划以获取信息和生产必需的情报。 一名