供应链管第章.ppt

第十章 供应链企业资源整和与经营战略 本章主要介绍了BPR理论的产生时代背景、类型和特点，并进一步探讨了供应链管理环境下企业组织与业务流程重构存在的问题；在此基础上，提出了物流的经营环境和经营战略以及我国物流企业国际化战略等问题。 什么是业务流程重组(BPR)? 业务流程重组的辨析 怎么开展业务流程重组 综合多种信息并对流程再造形成共识 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持 如何获得流程重组项目的成功 --BPR实施成功的关键因素 业务流程重组实施的要点 物流组织的演进 物流的发展 传统的物流活动分散在整个组织内部。 表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。 物流组织的演进 物流组织的演进 物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优。 许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。 整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但很难实现。 物流组织的演进 物流的发展（续） 当意识到正规的物流组织非常重要后，公司开始根据以下各功能群考虑物流活动：运输、设施构建、库存、物料搬运以及交流和信息。 尽管这一步极具战略意义，但当今更为关注物流“流程”这一新的及更具创新性的组织方式。 物流组织的演进 组织的发展 物流组织的发展表现为三个阶段： 阶段一： 主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。这样，总体以操作层面为导向。除了这两项活动的协调外基本没有一体化。 这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。 组织的发展 阶段二： 目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。 其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配送流程的一部分。 决策反映出某种程度的权衡。例如：运输与仓储、库存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。 组织的发展 阶段二 这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。 由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。 阶段三 这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。 总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。 这一阶段包括对流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。 当前方向 美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的公司有以下特征： 正规的物流组织 高层次的主管人员 物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。 强调物流的中央控制。 管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。 着眼于客户满意度和创造物流价值。 当前方向 为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。这需要： 阐明工作性质 列出所需技能 应使职员适应工作，而不是工作适应职员 组织定位 物流组织的建立可以有以下三种选择方式： 基于流程 这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。 组织定位 基于市场 其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。 组织定位 基于渠道 强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。 采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。 ● 物流功能群组的组织发展 1.第一阶段功能群组（公元1950－1960）： 高阶主管相信物流功能整合将带来绩效的改善。 (1)就传统组织架构下，将物流作业功能予以群组。采 购面与实体流通面则尚未加以整合。 (2)在行销部门中将物流作业群组成一实体流通课；在制造部门中将物流作业群组成一物料管理课。原来大组织结构未做改变。以一图例说明之。 2.第二阶段功能群组（公元1960－1970）： （1）第一阶段功能群组经验及成本效益带动了第二阶段物流功能群组的企业组织变革。 （2）企业视其产业特质往往将物料管理（如食品制造业）或实体流通的物流功能群组提升其组织位阶，而与行销、制造及财务部门同等。其目的一般如下： a.增加物流的