公司理财型案例分析.ppt

公司分析（一） 在危机中成长――思科公司案例研究 主讲：王 森 教授 在危机中成长 ――思科公司案例研究 企业外部变化的环境为企业带来发展机遇，也使企业不得不时时面对不同的危机。企业在发展过程中，面对快速变化的外部环境和激烈的市场竞争，会不断遭遇到各种危机。有些危机的出现甚至会迫使企业改变原有经营方式和发展战略。因此，企业必须时刻掌握环境的变化，并及时调整自身的发展战略，以保证企业的生存和发展。研究美国思科公司(CISCO)如何应对2000年出现的网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机，使公司重新走上了健康发展的轨道，对我们有重要的启示和借鉴意义。通过对美国思科公司的案例分析，我们可以发现，企业自身的素质，特别是核心竞争力、领导者的决策能力和应变能力是保证企业战胜危机、健康持续发展的关键。 思科及危机背景介绍 思科公司是美国最成功的公司之一。它成立于1984年，是全球领先的互联网设备供应商。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。经过不断的并购,思科公司已经由一个创业性公司发展成年销售额达223亿美元的跨国公司，在全球拥有36000多名员工，其产品在21个市场领域居于第一或第二的位置。 从2000年年底开始，全球出现了一场网络科技泡沫破灭和世界经济衰退的危机。世界市场对高科技产品需求急剧下降，高科技产品供需严重失衡，全球高科技企业处境艰难。以美国为例，硅谷有181家公司三季度的销售额下降了22％，2000年34亿美元的盈利变成了2001年93亿美元的亏损。另据美国全国经济研究局下属委员会的一份声明，从2001年开始，美国就业人数、工业生产、制造业活动等几项主要月度经济指标都开始下滑，美国失业率也从2000年的4.0%上升到2001年的4.6%。 这场危机在行业和思科公司内部也引起了一系列的变化：在2001年1月31日的季度报告中，思科的盈利11年来首次未能达到华尔街的预期；行业内其他公司都开始公布裁员计划；思科的分包商自2000年下半年就开始警告公司的库存不断增加，要求公司减少订货量。 但是由于思科公司2001第一季度销售额仍实现了60%的增长，所以在危机初期, 公司的管理层无法改变他们的思维定式，仍然要求分包商继续订货，以满足他们按惯用方法预期的需求量。直到2001年2月，思科CEO Chambers走访了世界各地许多客户。在这次的访问中他得到的信息是：几乎所有的客户均在削减IT投资,这终于使他认识到IT的冬天已经来临，思科正面临严峻的危机。 思科针对危机采取的措施 客观地面对危机并迅速决策 调整发展战略和增长方式 改革企业运营模式,提高市场竞争力 培养以客户为中心、开拓创新、团结协作的组织文化 1客观地面对危机并迅速决策 公司管理层意识到危机必将加速通讯设备领域的重组，如果思科能够采取有效的措施，就能够顺利地度过这场危机。思科的优势在于其强大的财务能力、产品的多样性、广泛的不同的客户群和行业独特的网络专长。为强化这些竞争优势,必须重整思科的基础，对公司进行全方位变革。调整公司发展重点，把资源集中于公司能够影响和控制的领域，提高产品的市场份额、产品利润贡献和产品的领导性，关注新兴市场的增长机会。思科的战略调整体现在其制定的六点计划之中： (1)放慢招聘速度并降低可控制开支； (2)把公司的资源集中于成长机会； (3)把管理中心集中在利润上； (4)利用电子化提高生产力； (5)确保思科所有的员工都集中精力提高各自领域的工作水平； (6)继续集中精力执行思科的领跑策略,一旦发现新的市场转型机会,就要设法得到尽可能多的市场份额。 2调整发展战略和增长方式 危机之前，思科实行积极的扩张政策，在产品开发方面追求向客户提供端到端全面解决方案。采取大量并购中小公司的经营策略，增加产品品种，扩大公司经营规模，同时获得被并购公司的人才。产品开发人员凭借他们的灵感设计产品，而不关心是否有市场需求。公司内部相互竞争，缺乏必要的合作，甚至出现同时有五个不同的小组研发数据储存设备。 危机产生之后，为了改变这种局面，公司首先对组织结构进行改革。设立公司投资审核委员会和产品开发中心，集中投资和产品开发决策权。同时要求负责收购的经理致力于被收购公司的销售和利润目标，个人对收购的财务结果负责。新的控制措施使公司完成的并购数量由2000年的23项减少到2001年的2项，将增长重点集中于现有业务部门的加强和发展。 加强对新产品开发的组织和领导，由公司高层制定产品开发计划和实施程序。在强化公司原有网络设备市场领域竞争力的同时，重视探索新兴市场领域的增长机会。公司2002财年33亿美元的研究开发预算中，有50%用于新兴市场领域