海尔的创案例.ppt

海尔的案例分析---从创新角度 1、海尔的创新三原则 2、海尔创新体系的6个方面 3、海尔的创新观念举例 4、海尔冰箱的技术创新演进 5、海尔组织创新启示 1、海尔的创新“三原则”： 即：创新的目标、创新的本质、创新的途径。 创新目标就是创造有价值的订单。 创新的本质就是创造性地策划，我们把它叫做创造性地破坏，先破后立，要破坏掉再去创造。 创新的途径也叫创造性的借鉴和模仿。 2、海尔创新体系的6个方面 战略创新——为企业发展提供方向 观念创新——观念创新是先导 技术创新——技术创新是手段 组织创新——组织创新是保障 流程创新——流程再造是活力 市场创新——市场创新是目标 战略创新 海尔的战略创新分为三个阶段： 从1984年12月到1991年12月是名牌战略阶段----“有缺陷的产品就是废品” 从1991年12月到1998年12月是多元化战略阶段----“东方亮了再亮西方” 从1998年12月开始，海尔进入国际化战略阶段----“先难后易创名牌” 观念创新 观念创新----海尔提出了“三只眼”的理论、斜坡球理论 计划经济下，只要一只眼盯住政府； 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。盯住内部就是内部的员工，达到员工满意度的最大化，使员工愿意为企业工作，另一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化，让用户愿意买企业的产品。 在社会主义市场经济中，应该再多一只眼，就是要盯住外部的机遇。因为在深化改革的过程中国家将会不断出台一些新的政策 斜坡球理论 海尔把企业比作是放在斜坡上的球，球越往上阻力越大。 小球要上升需要有两个力，一个是止动力，一个是上升力，止动力就是基础管理，上升力就是创新。企业的基础管理必须是 “抓反复、反复抓”，止动力只是企业发展的必要条件，并不是充分条件。 充分条件是上升力，就是不断的创新。 技术创新 技术创新分四个层次。引进、吸收消化 、技术创新、自主知识产权 从技术的角度说，第一步是采用引进的技术，第二步是消化吸收引进技术后拥有了可以独立自主制造的技术，第三步则是在此基础上创新，第四步则是完全拥有了自主知识产权的技术。 第一个拐点夯实了基础，第二个拐点便显得游刃有余了。第三个拐点是以已经融入海尔人血液的创新文化为基础的。第四个拐点的实现，标志着海尔的自主创新能力已经可以与世界级跨国公司媲美。 组织结构的创新--形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活力 海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在名牌战略阶段 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入多元化战略阶段 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。 在海尔市场链模型图上有三条非常重要的线： 第一条线叫做定单信息流，即获取定单的流程； 第二条是获取定单后，从采购、生产、配送、一直到用户，这叫物流； 第三条线是把产品送到用户手里，把钱拿回来，再回到采购方手里，这叫资金流。也就是以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运作。 所谓“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调:下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的“顾客”(外部顾客和内部顾客。内部顾客指部门之间、工序之间、岗位之间互为顾客)。 流程再造 海尔组织结构改变的原则是建立有序的非平衡结构。 流程再造是企业发展的活力。把它总结为三个零： （和用户）零距离、零库存、零营运资本。 海尔的市场链流程再造完成了两个阶段的工作： 第一阶段:以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造----2000年底完成 市场链的定义、工作流程确定，并据此完成了组织结构重组工作。通过整合全球的市场链资源和全球的用户资源，实行“三个零”(零库存、零资本运营、零距离)目标的业务流程再造，形成了以订单信息为中心，带动物流和资金流的新业务流程。 第二阶段：开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位SBU( Strategically Business Unit)为主的市场链流程再造----2001年开始 在此阶段主要以BOM (Bill of Material)为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算，将订单的目标变成每个员工的预算目标，使每个员工都成为市场链中的一环。 市场创新 “只有淡季思想，没有淡季市场” 海尔