第十讲-多元化、收购与重组.pptVIP

重组 重组的动机 越来越激烈的产业竞争会带来重组，以消化多余的资产 基于建构企业独特资源和能力的重组；当重组可模仿，它就不会带来价值； 资本市场对重组的压力，各国也有针对重组的限制制度，例如美国和德国 提高重组的成功率 企业不能过度依赖“保留”或“收缩”它们的经营的方式来走向繁荣 把重组当成一项最后的，而不是首要的手段（如类似于减肥这类活动） 更有效的管理并购过来的公司人员，如知识型员工 对战略家的启示 多元化、收购与重组 2010，11，16 开篇案例 雷诺/日产与戴姆勒——克莱斯勒/三菱：两例收购传奇 在世纪之交的几年里，全球汽车行业盛行重组 1999年雷诺收购了日产公司 2000年戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱公司 两家欧洲的汽车制造商通过收购这些日本公司，得以将其地理范围拓展到过去业务比较薄弱的亚洲地区 两家被收购汽车公司有光辉的历史，然而在被收购前，品牌日渐退色，债务负担严重，前途未卜 开篇案例 两桩收购并非由外国公司全部控股 雷诺收购了日产37%的股份，戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱34%的股份 然而，由于新所有者的进入，两家被收购公司的管理层由外国人控制 卡洛斯?戈恩（成本杀手）日产的首席执行官 罗尔夫?艾可德（搞定先生）三菱的首席执行官 两位开始了史无前例的并购后的重组 戈恩干掉了在日本的5家工厂，裁员23000人（14%），并将更多的生产转移至美国。日产从2001年