竞争情报第62章.pptVIP

第三节 竞争对手分析方法 一、竞争对手战略分析 1、分析竞争对手的目标 竞争对手公开表示或未公开表示的财务目标是什么？竞争对手对风险持何种态度，如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望水平之间的关系？在市场领导者、挑战者、跟随者和利基者中，竞争对手希望成为哪种角色？竞争对手的组织结构如何？组织结构对诸如资源分配、新产品开发、产品定价等关键性决策的责任及权力是如何分配的？ 2、竞争对手的假设 （1）对产业的假设，包括对产业发展趋势、利润水平、增长率、顾客偏好、推动市场变化的力量、行业长远的吸引力等； （2）对其竞争对手的假设，包括竞争对手的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等； （3）对自己公司的假设，包括对本公司的市场地位、竞争优势、研发能力等的看法，具体包括本公司的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等。 3、竞争对手的现行战略 企业投资变化是分析现行战略的重要途径。 对于采用低成本战略的企业，一般具有持续的资本投入和良好的融资能力。 差异化战略的目标是通过对公司所提供的产品或服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚及获得这种“独特性”所需付出的努力构成进入壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的份额。 聚焦战略是将公司的产品或服务限制在某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地区的市场，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，这种优势包括成本优势或歧异优势或兼而有之。 二 分析竞争对手的竞争力 首先，明确竞争对手的核心竞争力，弄清竞争对手在哪些方面的能力最强，哪些方面的能力最弱； 其次，分析竞争对手的快速反应能力，对方是否在自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、推出新产品等方面有所准备，以迅速应对其他公司的行动或立即发动进攻； 第三，分析竞争对手的适应能力，适应各职能领域条件变化的能力，如能否适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等问题，能否对持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府条例变更等外部事件做出反应，是否面临退出壁垒，是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍等。 第四，分析竞争对手的成长能力，分析竞争对手在人员、技能、财务和管理等方面是否在不断发展壮大。 第五，分析竞争对手的持久力，分析竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力大小。 企业竞争力评估指标体系 三、分析竞争对手的财务报表 常见的企业财务危机信号： 自有资金不足 平均收帐期延长 交易记录恶化 资金来源悬于一线 三角债严重 帐目长期纠缠不清或出于混乱状态 随意挪用资金 抵押担保数额过度等 四种基本财务报表： （1）资产负债表 反映公司财务结构和状况，表中公司的资产总值减去公司的负债额和，就等于公司净资产。 （2）损益表 记录公司一段时期内的财务业绩，公司所创造的所有收入减去所发生的所有费用，就得到公司的净收入或利润。 （3）现金流量表 记录公司一定时期内所创造的现金数额，即一段时期的现金流入量减去现金流出量，就得到现金净额。 （4）净资产调整表 反映一个财务报告期内企业净资产的变动，如因为净收入或净亏损引起的资产变化、给股东发放的红利、股东追加的投资等。 营运能力分析（续） 四、定标比超法 定标比超是将本企业的经营管理各方面的状况与企业竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，以外部企业及竞争对手的成就和业绩作为企业内部赶超的目标，并将外界企业的最佳做法移植到本企业经营中去的一种做法。 定标比超的类型 战略层的定标比超。将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素； 操作层的定标比超。主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关； 管理层的定标比超。涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销计划、管理信息系统等。 定标比超法的操作过程 计划阶段 确定定标比超内容，如制造、质量管理、研究与开发、仓储管理、营销技巧、战略管理、信息技术应用、设计流程等。 选定目标公司，如竞争对手和行业中领先企业，在某些方面拥有最优实践的企业也应成为定标比超的对象。 针对企业的经营过程、经营结果搜集信息。 分析阶段 将本公司的各个经营环节与目标公司的进行对比，找出差距和原因。 拟定缩短差距的目标，找到差距并确定缩短差距的行动目标，拟定一个与新的经营过程和活动相一致的计划。 综合阶段 报道分析结果并取得认可，将定标比超有关的观点结论清楚地告诉组织内的各管理层，并让雇员们也有充分的时间来评价定标比超过程中得到的数据和结论。 在结论得到充分的评价和认可后，要使企业管理层及雇员同意为达到有关目标而要采取的修改目标的措施。