情境领导艺术素材.ppt

主讲人：雷冬伟 一、简介 二、管理与领导的认知 三、领导者的行为与风格 四、下属准备度评估 五、情境领导艺术 六、权力与影响力 七、小结 组织行为学家保罗·赫塞(PaulHersey)和管理学家肯·布兰佳(Ken Blanchard)在20世纪60年代提出了情境领导理论(Situational Leadership)。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。 经过30年实践和开发，全球100多个国家1000万以上的职业经理人接受和采用了情境领导模式培训。 全球500强中有400多家企业接受过该情境领导中心的培训。 “情境领导”课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果、微软等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必须工作满五年以上才能有资格享受该培训，而且，该课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。 管理与领导的区别： 管理是方→事→标准化→对错 领导是圆→人→合理化→恰当 领导力讲究因人而异，要看何时、何地、何事、什么人？方法要多，经验要丰富。 管理要压缩中间环节，要简单化，标准化，减少出错率。 简单的说：管理事情，领导人。 领导者有追随者，不论职位高低；管理者有属。 管理者不可能把组织带到自己能力无法企及的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平 领导者不需要太大的能力（技术或专业职识），他只要能整合人才、整合资源。 管理无情，领导有爱。 真诚：内心正直、对外诚信、言行一致、表里如一。 前瞻性：领导者诞生在关键时刻。 激情：是对工作和生活的热爱，对事业的投入。 有能力：一个下属70%的能力来自于自己的上司，如果下属没吸收自己70%的能力，说明：1、上司没有太多的能力；2、对下属的关注度不够。 聪明、公平、包容、支持、坦率、可靠、合作、果断、想象力、有雄心、勇敢、关心、成熟、忠诚、自制力、独立。 领导者的素质从大的方面讲有六项：政治素质、道德素质、能力素质、知识素质、心理素质、身体素质。 知识的两个作用：1、知道怎么做，2、评判对错。 “一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。” —拿破仑 领导者不要关注所有事情，而是要关注关键事情。 领导者不是解决所有矛盾，而是要解决关键矛盾。 体系=个体+联系+结构 “太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，悔之。” 准备度：所谓准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的能力与意愿的水平。换句话说，准备度是一个人在某项特定工作中的表现。 准备度”是由能力和意愿两个部分组成的。“能力”是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。“意愿”是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 能力：知识（学）：知道怎么做，评判对错；经验（做）：经历验证，对预知同类事情的判断；技能（用）：用结果、业绩说明。 意愿：想（动机）→信心（能） →承诺（将）。领导者要善于识人用人，要了解下属的准备度。 成功与否取决于完成工作的结果；有效与否取决于完成工作的态度。 成功→结果→能力；有效→态度→意愿 能力和意愿一般成正比，能力是基础，意愿是调节器，意愿可调节能力的发挥。 心里素质是：技能 领导者用人原则：大组织看德，小组织看才；长期性看德，短期性看才；身边人看德，默生人看才。 判断员工有没有能力看三个因素： 1、干什么工作？ 2、什么时间？ 3、情境条件。 员工在工作岗位上2年，不能动； 员工在工作岗位上5年，必须动。 下属准备度的四个阶段： 第一阶段：低能力低意愿，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段：低能力高意愿，这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段：高能力低意愿，这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段：高能力高意愿，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。 成为领导者的四步骤： 1、敢于领导。 2、会正确领导。 3、有能力证明你的领导正确。 4、在领导过程中展现出真诚。 处理下属犯错五步骤： 1、了解原因。 2、表明立场态度。 3、说明问题的严重性。 4、下一步工作。 5、要求承诺，并对后果负责。 管理者情境领导的三步骤： 第一步：确定下属需执行的工作、职责或活动。 第二步：评估完成该工作的下属准备度。 第三步：针对下属准备度的需要选择恰当的领