最数新管控模式(一).docVIP

最新管控模式（一） 管控模式，业界一种寻常的说法是：母公司对子公司管控不外乎财务管控、战略管控、操作管控。战略管控就是所谓的抓大放小，财务管控就是抓住一些外显的核心要素（若是上市公司，需要向公众披露的），主要是财务指标来判断。操作管控就是典型的一捋到底。这三种模式，更多表现为侧重于权力组织与分配，是一个静态的结果。具体怎么设计公司的管控模式，就束手无策。本文首发于博锐| | 8我们认为：厚实和可操控的管控模式至少由三个部分组成：本文首发于博锐| | 8第一，集团化的整合模式是什么，也就是说利用什么方式把集团整合在一起。不同的公司把下面的各个子公司串起来的这种串的东西，我们把它叫做整合模式，是完全不同的。有些是利用母公司的老总个人魅力，有些是利用母公司在当地的很强有力的这么一个影响力，使得当地政府不断把优势项目给你，每个集团化的整合模式是完全不一样。本文首发于博锐| | 8第二，不同公司的管控的导向也不完全一样。为什么要把子公司管控起来，不管控行不行，巴菲特认为不需要管控，我的每一个子公司都非常厉害，当然这属于很幸福的一件事情，但全世界像巴菲特这种人，千万人也就一人。包括比尔?盖茨都要对自己的业务强有力的管控，从CEO位置上退下来还要当整体架构师。本文首发于博锐| | 8第三，公司的管控形态是什么。本文首发于博锐| | 8设计管控模式之前首先得弄清楚公司的这三个问题。本文首发于博锐| | 8集团化的整合模式本文首发于博锐| | 8母公司是用什么方式把所有的层次串在一起？本文首发于博锐| | 8第一、影响力。李嘉诚，就是用影响力把它们串在一起，而且他串得越多，他的影响力越大。长江商学院 ，既挣到了钱，又把很多政府官员，未来的政府官员，未来的企业的领袖串在一起，这就是它非常大的平台，以后很难说这个平台还会为他创造什么东西。本文首发于博锐| | 8第二，横向的知识、资源或能力。比如，在IT产业里面有很强的能力，在能源领域里面有很强的能力等等，都会使得一家公司在这个产业里面获得优势。本文首发于博锐| | 8第三，投资与业务组合。本文首发于博锐| | 8第四、纵向的知识、资源本文首发于博锐| | 8由上而下，越往下的能力越适合在发达国家生存，越往上的能力越适合在发展中国家市场中生存。本文首发于博锐| | 8在发展中国家市场，如果李嘉诚当初倾向于专业化，把塑料花做大，或是把房产做大，或者是把港口做大，也不过是一个小商人，不可能有现在的地位。本文首发于博锐| | 8相反，一个美国公司，更多地只好做纵向的投资。如果你是一家美国公司的CEO，我是你的董事长，你就很糟糕了。你说老板，我做了一份方案，我们原先做纺织的，现在我们想做水泥，你看好不好，我说谢谢你，请你回去以后做好本职工作，你的这份方案我们会讨论，如果觉得好我们会请一家投行或是一个基金经理帮我们投资，买这类公司的股票就可以了。即使要建立一家新公司或收购，我们另外请经理人，请你把你自身的专业做好，这是在美国成熟的产业环境里面常有的一件事情。本文首发于博锐| | 8但是在发展中国家不一样，我们在纺织方面做得很好，银行老想贷款给我们，这70个亿拿去吧，拜托，我们的贷款任务完不成，只有你我是放心的，拜托你一定用掉，那怎么办，干脆玩一玩，至少看眼前这阵势地皮不会亏，那么就玩一玩，不管是卖掉，只要我们回报大于利润，大于利息那么就赚，这是很多人打的烂仗，所以在发展中国家里面这个模式完全不一样。本文首发于博锐| | 8大家都知道，专业化的经营是世界上最难的事情，多元化并没有专业化那么难，专业化如果拥有一个全球市场的话，专业化是可以修成正果的。如果不拥有全球市场，在全球前三甲和其他大牌厂商夹击的夹缝里求生存的专业化是件极困难的事情，这类公司里的朋友应该有切肤的体会。本文首发于博锐| | 8管控的导向本文首发于博锐| | 8除了用不同的“糖葫芦签子”把产业组合起来以外，管控还需要有一定的导向。管控的导向一般分为下面六种：本文首发于博锐| | 81、价值管理本文首发于博锐| | 82、增长本文首发于博锐| | 83、转型本文首发于博锐| | 84、阶段本文首发于博锐| | 85、能力和机制本文首发于博锐| | 86、安全本文首发于博锐| | 8一、价值管理导向本文首发于博锐| | 8首先，最基本的导向价值管理。本文首发于博锐| | 8我们中国人经常爱说，西方企业是没有系统性的，但是这是对西方企业最大的误解，西方企业才是最有系统性的，为什么？西方企业不追求年度利润，这很了不起的。在西方企业看来，如果目前的经营势头可以测算出公司未来的市值，然后把这个未来的