焦正军：抓住“基”“预m”, 渐入佳境.docVIP

焦正军：抓住“基”“预”， 渐入佳境 焦正军：抓住“基”“预”， 渐入佳境 面对中青旅连续10年的快速成长，求稳务实的焦正军更希望从基础管理抓起，在解决根本问题的同时，大力推进全面预算管理，开拓旅游行业现代财务管理的荆棘之路。 　　中青旅在上市10年快速提升业绩之后，目前正转向由整合优化内部结构，提升管理水平，以赢得可持续发展的全新阶段。国内旅行社行业首家A股上市公司、中国三大国际旅行社之一的中青旅控股股份有限公司副总裁兼财务总监焦正军，此时坐在由世界知名的德国GMP建筑师事务所创始人冯?格康教授担任主设计师的中青旅大厦的办公室里，向《首席财务官》杂志讲述中青旅如何用现代财务理念和工具来改造这一古老而又朝阳的服务行业。 一切从基础开始 　　自1997年上市10年来，中青旅连续荣获全国百强国际旅行社第二名，2006年接待游客规模达100余万人。正值上市10周年之际的中青旅，2007年又将交出一份令股东满意的答卷。2007年前三个季度实现营业收入近30亿元，净利润1.26亿元。今年以来，中青旅入境、出境、国内旅游业务继续保持快速发展，旅游业务营业毛利及毛利率稳中有升，截至2007年9月30日，中青旅总资产46.94亿元,净资产18.37亿元。 　　10年以来，中青旅一直顺应资本市场的要求，在不断提升业绩回报投资者的同时，紧抓基础管理能力和队伍素质的提升。上市之初，中青旅就正确的提出队伍建设永远优于业务建设的理念。经营者要在公司规定的时间内，把队伍带到指定的地点。焦正军向《首席财务官》记者表示这样的经营理念在中青旅各级管理层中一以贯之。 　　我一直致力于基础工作的事情。上市之初，中青旅的财务队伍和管理基础相对薄弱。如何使财务工作适应上市公司的快速发展和业绩迅速增长，成为焦正军加入中青旅之后必须面对和解决的难题。经过对现状的认真分析思考，他决定一切从基础开始，将财务队伍建设放在首位，带出一支真枪实弹的队伍，从而靠实力、靠业绩提升财务地位。 　　带队伍的重点在于整合人员。一方面每年吸收新鲜血液促进人员更新。作为一家历史比较久远的旅行社，中青旅的财务队伍结构中存在着财务队伍老化不平衡的问题。为改变这种结构，我每年要招几个年轻人，焦正军表示财务队伍的转化需要一个自然淘汰循序渐进的过程，需要兼顾管理成本和控制队伍两方面的问题。通过多年的调整，目前中青旅的财务队伍结构比较合理，老中青搭配合理，基本适应了公司发展的需要。另一方面要加强队伍管理和培训，通过工作实践锻炼队伍，逐步实现队伍的整体优化和提升。处于高速发展时期的中青旅不断有新的投融资项目需要配置财务负责人，培训一直是焦正军工作中的一个重要环节。在焦正军看来，通常一个优秀的年轻人起码要经过三年栽培，熟悉了整个会计循环和财务流程之后才会被派到分子公司做财务负责人。 　　在财务管理上，焦正军从公司实际和业务出发，将工作重心定位在四管，即管核算，管资金，管预算，管税务筹划。追求会计核算效率和精细度的提升，满足业务需要；居安思危，未雨绸缪，确保资金链条周转顺畅，追求资金使用效率与安全运转的平衡；推行全面预算，撬动管理升级；规范纳税，追求合法节税。除了公司总部的财务管理，公司的存量资产管理也由焦正军分管，他与分子公司的财务负责人实际上是考核与负责的垂直关系。这种垂直关系让财务核算极其复杂的整个财务体系一直表现得有条不紊。 　　随着对外开放，中国已经成为越来越重要的旅游目的地，中青旅的入境旅游业务连续快速增长。而中国汇率的不断攀升，也给作为重要业务支撑的入境旅游业务带来了新的财务课题。面对难题，往常立场冲突很大的财务部门和业务部门一下子走到了一起，焦正军与公司管理层则抓住机会及时制定了一整套汇率风险规避措施： 　　第一，最根本的是加快回款速度。随着中青旅电子商务及ERP的建设，团队结束即可将单据发给对方，提供单据的及时性提高了整体的回款速度。 　　第二，根据银行对汇率升值的预期，报价前对汇率进行预升值。 　　第三，与客户谈判时，在对方能够理解的前提下，争取建立共担风险的机制。 　　第四，提倡预付款制度。焦正军坦言这对于服务业比较难，目前的实际操作并不多。 全面预算=全面改造 　　作为世界第一大产业的旅游业，在国内已经有50多年的发展历史，而其市场化的过程伴随着改革开放才开始启动。然而，无论是从客户满意度，还是业务模式创新的角度来看，旅游业相对于同期市场化的其他行业而言，在精细化管理方面还有相当大的扩展空间。 　　正是看到了这一点，从2000年起中青旅的经营模式由被动坐等客户旅游模式向主动寻找客户旅游模式转变。中青旅在行业内率先提出了电子商务的概念，并于2000年6月开通电子商务网站青旅在线，同年8月中青旅连锁店在北京城区开业。从此，中青旅走上了电子商务+连锁店的销售模式。2