建立销售代表绩效制度39836.ppt

“建立销售代表绩效制度” 制作人：易桂芬 公司背景以及概况 ××公司是一家从事进口便利食品、饮料、相关日用品，并在国内展开分销工作的公司。公司销售分公司成立于1999年，员工30余人。分公司设有总经理1名，副总经理1名，行政部3人，财务部3人，人力资源部3人，项目部2人，销售部20人。 公司本着：“为人才提供创造的无限空间”这一观念，使公司拥有一支充满活力、锐意进取、高素质、专业化的员工队伍，通过他们把健康和快乐带到千家万户，造福于千千万万的大众！ 企业经营理念 以客户为上帝，致力于中国百姓餐桌的革命。 企业精神 求实：实事求是，崇尚科学理性，迅速反应， 立即行动 创新：解放思想，永远保持对新事物的敏感和激情，以改革作为企业发展的推动力 真诚：诚实、正直、富于责任感并尽心尽力尽职尽责 坚毅：善于忍让和放弃，坚忍不拔地追求远大目标 团结：同心同德，相互尊重关心，不断提高团队凝聚力 企业目标 将××公司发展为集进口、销售为一体的现代商业企业，用几年时间使企业成为天津地区进口食品行业的领先者，并具备可持续发展的能力 企业任务 怀着对生命的敬畏和热爱之心，企业全心全意地关怀人类的生命健康，致力于提高人类的生活质量和生活环境，让人类之树永葆生机与活力。 企业绩效层级结构 总经理（1级） 副总经理（2级） 管理层 财务经理（3级） 品牌经理（4级） 品牌经理（4级） 销售主管（5级） 销售主任（6级） 高级销售代表（7级） 销售代表（8级） Ⅰ、评价流程概要 1、评价的整体框架图 目标设立 月度评价和改进 季度评价和运用 2、目标设立的程序和方法 （1）目标树立的整体程序 公司目标 部门目标 品牌目标 上年目标 上年目标 上年目标 上年目标 个人目标 （2）目标设立的原则——SMART五项原则 S——Strategic：目标要反映战略导向性 M——Measurable：可以量化的目标必须量化 A——Applicable：目标必须与实际相符合 R——Reasonable：目标必须是合理可实现的 T——Time limit：目标必须是有阶段性的，在 一定时间内可以实现 （3）目标设立的合议 目标分解的方法：MBO 公司目标=∑部门目标=∑品牌目标=∑个人目标 目标分解注意的问题——用SMART方法进行提问： 是否符合公司的战略目标？ 是否尽量的可量化？是否将人为因素的影响降到最低？ 是否与实际相符合？是否脱离实际？ 是否可以通过努力实现？是否停滞不前？ 是否符合限定的时间要求？ 3、月度评价和改进 评价者执行月度评价 发现不足 指导改进 评价优良 激励保持 结果异常 沟通讨论 被评价者 4、季度评价与运用 定酬加薪（绩效奖金） 晋升惩处 绩效改进 培训、非培训手段 Ⅱ、详细的评价方法 1、评价对象——销售代表 不适用情况列举： 新加入员工未足月者不适用该评价体系 特殊事件考虑： （1）请假超过一周者要扣除假期的份额 （2）降职或者处分者成绩要按照应得成绩降一个等级 2、评价的时限——考评月份的下一月度前三天和考评季度的下一月份前一周 例如，1月份的绩效考核，在2月1日~2月3日执行。 3、评价基础： KSAIBs分析——销售代表的职位分析.doc 4、销售代表的绩效考核体系 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 销售类员工 无 30% 50% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩 效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。 销售代表业绩评价样表（月度） 月度关键业绩指标 权 重 标准得 分 合 计 销售完成比率 40% 50 新开客户人数 5% 10 回款率 15% 40 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 25% 5 2 5% 1 3 10% 4 40% *注： ①销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标准或改进标准。 ③月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售部门员工绩效评价表（季度） 注：销售代表个人年度绩效考核必须达到一定的成绩，根据成绩确定相应的定酬加薪、晋升或者惩处，以及是否接受培训等各种资格。 Ⅲ、绩效的反馈和运用 目的： 对比绩效 改进绩效 传递期望 制定个人目标 了解绩效考评的结果以及差距 达成对评估结果的一致看法 了解原因所在，制定改进计划 自