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[原创]公司专业序列发展通道晋升工作思路 1、目前公司业务序列晋升存在的问题一是导向作用不明显。公司建立业务序列通道，主要是希望拓展员工的晋升空间，引导员工加强自身专业学习，争相成为领域专家，并为公司做出突出贡献的员工提供更多的发展机会和更高的薪酬待遇，达到激励人才、留住人才的作用。但实际实施来看，业务序列晋升条件主要为工作业绩，而没有体现对员工的能力提升要求，过于注重结果（业绩）而忽视过程（能力），能力导向作用不明显。二是门槛较高，员工参与度较低。公司业务序列晋升条件设置较为严格，尤其对于业绩评审条件，起点等级助理级的业绩条件都比较严格，而越往上业绩条件越遥遥不可及，员工参与度比较低。2、改进思路将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评估，辅以工作业绩的求证，并在公司薪酬构成上增设业务序列工资，体现员工专业业务水平的差别，通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；同时，以符合岗位任职资格作为最初级的业务序列等级，放低进入业务序列的门槛，并设置多个等级，使员工有充分的晋升发展空间。3、具体改进思路目前公司管理人员业务序列晋升后给予单独的业务津贴，享受对应行政序列相应级别的待遇水平。但由于业务晋升条件设置较为严格，员工进入该通道的人数比较少，没有起到引导员工向业务序列发展，不断提升专业水平的作用。改进的基本思想一方面明确设置管理人员业务序列的目的。业务序列的设置和晋升意味着对专业人员的认可，引导所有员工都向业务序列这条通道上发展，也就是说希望员工都不断提升自己的专业水平，包括管理者也不例外，专业也是其必备的能力之一。第二是以薪酬设计的3P原则融合业务序列。业务序列的设置主要发挥着引导员工提升专业能力的作用，让员工争做专家，因为，在薪酬设计上就需要充分体现这种导向。薪酬为了什么而支付，员工就会为了什么而努力。按照3P薪酬设计原则，业务序列主要体现为“为个人（能力）付酬”部分，3P主要内容如下：（1）为岗位付酬。即岗位工资部分，根据岗位的价值支付不同的薪酬，即目前公司执行的8级7档制。（2）为个人付酬。指为个人的特质、能力付酬，生产系统的技能工资就对应该部分。每个岗位都有对应的能力要求，每个岗位上的任职者均有不同的岗位专业水平，能力薪酬即为任职者的专业水平而支付。公司业务序列即为体现员工不同的专业能力水平，专业水平决定了员工所处的业务序列等级，员工专业能力的提升，其薪酬也会获得相应的提升，就可以避免员工只能通过行政职务晋升才能获得薪酬晋升，实现薪酬的常态调整，明确“为哪些人而调整”。（3）为绩效付酬。即绩效工资，对应为公司现行的季度绩效工资，体现出对员工所在岗位价值和个人能力所带来的工作绩效的奖励。按以上设想，管理人员薪酬结构即为：基本工资+岗位工资+业务序列工资+绩效工资，其中，基本工资受当地最低生活保障、年资和行政职务晋升（职务津贴）影响，岗位工资受所担任的岗位价值影响，岗变则该部分薪酬变，业务序列工资受员工专业能力水平高低的影响，绩效工资受员工所取得的工作业绩影响；在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进行调薪，要么是基本工资和岗位工资的调整（行政职务晋升），要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而绩效工资专为奖励员工当期做出的工作业绩，非长期享有。如此设计，符合任职资格的任职者即具备业务序列最初级工资等级，即所有人员都是业务序列通道上的人员，管理人员也包括在内。因此，除了努力争取行政职务晋升（行政职务晋升会带来更高的基本工资和岗位工资），员工也会努力提升专业水平，提高业务序列工资水平。按以上基本工作思路，在公司原有业务序列津贴的基础上，重新设置各岗位业务序列等级和业务工资标准，并建立具体的业务序列评价办法，评价办法基本做法为：提炼各个类别岗位的专业能力要素，设置不同等级，根据评价的能力等级来确定业务工资水平。比如说学术专员岗位，能力等级设定为五级，新员工入职后就是一级（达到任职资格标准即为最低一级），公司设定评价周期定期组织评定，根据评价等级进行业务工资调档。评价的要素考虑为以下几个方面：学历。权重10%。根据第一学历和最高学历水平设置不同分值。专业。权重5%。根据专业与所在岗位相关性进行评分。专业职称与资质。权重10%。根据员工所获得的职称及专业资质、资格设置分值。专业工作经验。权重15%。根据员工具备的与岗位相关的专业工作经验长短设置分值。专业研究成果。权重15%。根据员工公开发表的学术论文、取得的学术成果的数量和级别设置不同分值。专业知识与技能。权重20%。采取考试的方式测评员工所具备的专业知识和技能，包括书面闭卷考试和实际操作考试。工作业绩。权重25%。原则上以年度绩效考核成绩直接作为评分标准，辅以增量贡献情况，绩效管理委员会可予以调整。加分项目。- 特殊情况加分。对所有管理岗位的岗位职责和