5、建设工程项目采购模式.docVIP

第五节 建设工程项目采购的模式 一、项目管理委托的模式 国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司〕可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。 国际上业主方项目采购方式： （1）业主方自行项目管理；——自管 （2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；——托管 （3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。——共管 二、设计任务委托的模式 （1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或共同体——总包 （2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包 三、项目总承包的模式 1、“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”。 2、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。 3、建设项目工程总承包方式：（1）设计—施工总承包（D-B）（2）设计采购施工总承包（EPC） 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化。 4、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 5、业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。 6、建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：（1）编制建设纲要或设计纲要；（2）编制设计建议书和报价文件；（3）设计评审；（4）合同洽谈，包括确定合同价。 7、总承包方的工作程序：（1）项目启动；（2）项目初始阶段；（3）设计阶段；（4）采购阶段；（5）施工阶段；（6）试运行阶段；（7）合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；（8）项目管理收尾：资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。解散项目部。 四、施工任务委托的模式 施工任务委托的模式：（1）施工总承包（2）施工总承包管理（3）平行承发包模式。 1、施工总承包的特点： （1）投资控制方面 1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据； 2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制； 3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 （2）进度控制方面 建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 （3）质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 （4）合同管理方面 1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； 2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 2、施工总承包管理的特点： （1）投资控制方面 1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据； 2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； 3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险； （2）进度控制方面 有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 （3）质量控制方面 1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行； 2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利； 3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。 （4）合同管理方面 1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； 2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 （5）组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 7、施工总承包管理与施工总承包模式的比较 施工总承包 施工总承包管理 流程 全部施工图设计，开始招投标 完成部分施工图设计，就可以开始招标 费用 施工图设计为报价依据，有利于业主总造价早期控制，设计变更，发生索赔 分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据，业主总投资存在风险 进度 进度控制不利，最大缺点 提前开工，有利于缩短