BPR的各个作业流程.docVIP

引 言 70年代末至今，全球经济环境和市场导向有了根本的变化，买方需求的多样性和多变性使得企业在销售和市场领域层出奇招，最先是吹响“注重售后服务”的号角，后来又提出“客户满意度”的概念；在产品方面，不少企业用“人性化设计、以人为本”的词眼亮相，旨在表达用户就是上帝。但如此的承诺之厚重实际上是以企业内部严格的管理为基础的，没有一个良好的管理体系和一套缜密的管理制度，企业的这些承诺都将会在实践的浪潮中迅速褪色。所谓的“向管理要效益”，指的就是要通过改善和提高企业的管理水平，来真正地改变企业的经营面貌。 谈到企业管理，变革是必然的。这种变革不但是管理思想上的转变，而且还需要进行管理手段上的改进。在相当长的一段时间里，企业为了寻求持续的增长和适应新的商业规则呕心沥血，突破性的新生之路安在？BPR即业务流程重组应运而生，为企业带来了巨大的期望。 BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用多项具体的指标进行度量的突破性的成就。从定义上看，BPR是企业围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整，这对于企业来说无疑是一次巨大的革命，尽管其出发点和最终目标是好的，但谈到实施依据、如何实施、何时实施等一些细节，往往无言以对。深入分析起来有三点。 第一，BPR着重思想意识的变革，强调围绕企业流程的优化实施展开。那么企业的经营目标根本上是什么？显见，企业的经营目标是获得最大的利润。那么企业流程的优化也是为实现企业的经营目标而操作，所以，实施BPR的依据应当是能否帮助企业实现最大的利润。要搞清这一点，企业必须首先了解自己，具体道来，企业必须了解自己产品的成本和质量，库存的大小和周期，财务状况，响应速度等现实问题；同时，企业还需要有预见性地制定出销售计划、生产计划、采购计划和资金计划等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到与预期目标的差距，从而找出一条实现最大利润的最优途径，进而展开BPR的实施。在手工管理的情况下，强调思想意识变革的BPR无法帮助企业真正地了解自己；只有通过实施ERP系统，即企业资源计划系统，帮助企业积累起大量真实有效的数据，才能为企业了解自己提供量化的依据。 第二，BPR没有具体的产品，实施的途径和主体不明确。通常情况下，是一些咨询公司在积极开拓这些业务，要么是临时组织一批博士学者、高知教授、研究员等，要么是请一些兼职的大公司总经理，通过对企业进行表面化的调研后提出一些程式化的报告。企业为此付出了资金、时间和人力的代价，换回的往往是自己已经知道的东西或是一些理论性的文字。所以，单纯实施BPR而不考虑ERP系统的应用，一般是难以达到企业业绩突破性改变的目的的。通过实施ERP系统，企业清楚地了解了自己，并明确未来的发展方向，才能借助BPR的思想实现业务流程的真正优化。因此，实施BPR的主体应当是企业自身，通过实施ERP系统，找到困扰企业顺利发展的瓶颈和滞涩环节，彻底进行流程重组，根本改造经营模式，才能达到有效实施BPR的目的。 第三，并不是每个企业都需要实施BPR，也不是任何时刻企业都能实施BPR。实施BPR的企业应当具备一定的规模。有人认为，实施ERP系统之前实施BPR是保证ERP系统实施成功的关键，实际上这是不科学的。没有ERP系统作为工具和手段，企业实施BPR是盲目的。BPR和ERP系统的实施应当同时展开，正所谓“两举并重，事半功倍”。与ERP系统实施并行的BPR，应当是小规模的调整，主要是将企业的已有模式和ERP系统的标准流程进行结合，顺利推进ERP系统的应用。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，根据企业发展战略和当前经营状况，将根本性、彻底性的BPR付诸实施，为企业管理营造更为成功的变革。? 综述见道，在当前的新经济环境下，企业没有一个扎实的“内功”基础是无法把握住市场的变化和用户的需求的，“内功”指的就是企业的高效管理。企业的发展依赖良好的管理机制，良好的管理机制是在不断地探索和变革中得以实现的，其必备的两大要素就是BPR和ERP系统。以ERP系统为手段和工具，以BPR思想为理论和方法，优化企业的资源和流程，使得企业在市场中处于龙头地位，正确地认识市场，适时地顺应市场，有效地借助市场从而积极地引导市场。作为结论，市场经济是企业实行管理变革的外部条件，ERP系统和BPR是企业苦练“内功”的必修课；仅实施BPR，会缺乏必要的依据，不展开BPR，企业无法真正地克服一些弊端。这样，BPR和ERP系统应用必然会走到一起，其结合最终变成了现代企业为适应新的经济环境而进行管理变革的核心内容。值得一提的是，BPR和ERP系统的实施是一个充满挑战的过程，不仅需要企业自身做好变革的准备，以“自力更生”为本，同时需要专业产品公司中高素质的人才队伍的鼎力协助。 序号 模块单元