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万科领导力的 培养与提升 案例点评与分析 领导力培养方式与实施 管理能力模型 公司简介 01 02 03 04 1 [2] 公司简介 INTRODUCTION 1988年进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市。此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约等4个海外城市，参与6个房地产开发项目。万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本。截至2014年底，公司物业服务覆盖中国大陆61个大中城市，服务项目457个，合同管理面积10,340万平方米。 2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个V组成。其寓意如下： 3 [4] 公司简介 四个“V”朝向不同角度，寓意万科积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 四个“V”规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 四个“V”组成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现万科专注于中国住宅产业的业务战略。 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 定义 等级划分 战略思维 综合考虑内外部因素界定团队工作目标，并寻找达成该目标的方法。 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情况灵活调整策略 市场敏锐 对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文地域差异等敏感并把握准确。 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 定义 等级划分 关系能力 出于公司利益而非个人喜好，通过有效沟通与客户、政府、合作伙伴等建立个人关系。 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系，做好防控措施 有效决策 在不确定或有风险的情况下及时权衡利弊做出决策。 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性，必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 定义 等级划分 组织执行 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为目标努力。 用心尊重 关心理解下属，发现下属的优点，重点关注优秀员工。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 定义 等级划分 教练指导 通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足，促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 A.高管晋升计划(LPP) 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势，着力点是取得价格竞争优势。 B.经理晋升计划(MPP) C.人才晋升计划(TPP) 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 D.领导力发展中心 9 专业性与艺术性的统一 A.高管晋升计划(LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； 经营管理 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 B.经理晋升计划(MPP) C.人才晋升计划(TPP) D.领导力发展中心 C.经营赔偿原则 为了发掘业绩突出部门领导的潜能,使其成为能够超越部门范围的领导； 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A.高管晋升计划(LPP) B.经理晋升计划(MPP) C.人才晋升计划(TPP) D.领导力发展中心 A.经营条件、服务管理 C.经营赔偿原则 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人才量身定做。 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A.高管晋升计划(LPP) B.经理晋升计划(MPP) C.人才晋升计划(TPP) D.领导力发展中心 A.高管晋升计划(LPP) 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手