对p企业战略的认识.docVIP

行业进入需要考虑： 行业进入门槛，退出成本 行业利润率 行业竞争强度 企业资源 对企业战略的认识 1、战略就是以简驭繁，企业面对日益复杂的环境变化，如何洞悉企业的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向是每个企业所面临的首要任务。 产品利润水平高 市场：有吸引力 精致的效益型公司： 客户 经销商 供应商 员工 2、在全球经济一体化环境下,中国企业制定战略必须从全球视角,洞察企业所处区域与所在产业的战略导向,并以此来引领企业的未来。只有站在区域与产业高度，才能准确把握企业战略。 3、战略是理性与直觉的结合，是战略顾问与企业家共同思考的结晶。咨询工具为理性思考提供方法与途径，并籍此对企业家的直觉进行验证。绝对理性将失去创新，完全依靠直觉将面临风险。 4、战略选择是干什么，商业模式是怎么干，面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。 5、创新是商业模式的灵魂，与战略选择不同，商业模式具备高度灵活性与适应性特征。 6、战略选择已经超越传统的业务选择范畴，除行业选择、产品选择外，针对企业的不同情况，还涵盖空间选择、市场（客户）选择等内容。 企业战略咨询流程 企业战略咨询内容 外部环境分析 分析企业面临的经济、政策以及国内外产业宏观环境；对企业的重点 产业发展现状、技术发展趋势、产业竞争状况以及典型竞争企业进行分析；国内外市场容量、格局、渠道分析；国内外领先企业的发展模式与经验基准研究 。 战略诊断 企业基本特征诊断，包括企业个性、企业性质、发展阶段；业务发展诊断：企业内部价值链分析，分析不同业务、产品（线）在行业中的地位；企业资源能力诊断：对企业的组织能力、人力资源，财务、技术、装备等状况进行综合分析。 战略愿景 企业战略愿景是对企业远期蓝图的揣摹，是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？愿景只是一种定性的、抽象的说明。 战略目标 战略目标是对中材先进短期与中期的追求结果的描述，是经营活动的奋斗方向和预期结果， 具体包括成长性目标（市场份额、企业规模、研发水平等）以及效益型目标（销售额、销售利润、增长速度等）。 战略选择 就是对企业在某一特定的时期内该做什么、不该做什么问题的回答。战略选择是以战略分析为基础。 对业务庞杂的大型企业集团而言，战略主要是对业务的选择与组合； 对业务单一的中小型企业或大企业的业务单元而言，业务选择意味着对其产品的聚焦，如何建立合理的产品线，有取必有舍； 视企业的不同情况，战略选择还延伸至空间选择与市场选择： 空间选择主要视对企业在空间发展布局上的考虑，市场选择这是对企业进行市场细分，确定其目标客户群。 发展模式 上述的战略选择解决了企业干什么的问题，那么发展模式则是要解决企业怎么干的问题。发展模式是一个企业创造价值的核心逻辑。一个好的发展模式是难以模仿的；模式具有时效性，企业面对复杂的环境变化，发展模式上必须灵活调整。 发展规划 发展规划是对企业中长期的一种粗线条筹划，发展规划又是企业制定计划的基础。 我们将帮助企业划分发展的战略阶段与经营目标，明确近三五年的年度财务目标与任务，并对资源（人力、财力、物力)进行配置：何时进行购并或投资，何时进入市场，业务、技术的发展轨迹，市场份额，营业收入等。 战略要点 战略要点是实现战略方针、目标的关键问题，我们将总结出企业战略实施过程中的重大战略行动，每项战略行动是里程碑事件，以时间为纵轴，主要包括资源配置方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等等。 企业战略咨询业务的分解 转型期企业战略五要素分析模型 课上提及案例 美国的波音公司与麦道公司于1996年12月15日合并为新的波音公司，标志着世界第一大航空垄断巨头诞生。从微观经济学的角度分析，此案例可得出如下3点结论： 1 . 优势互补，军民联合。 二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。 2 . 强强联合，提高竞争力，降低成本。 合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利