东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计.docVIP

A 第3章DFAC绩效管理现状 3.1DFAC公司概况 3.1.1DFAC基本情况 DFAC是经国家经济贸易委员会批准，1999年7月15日正式创立的。东风 汽车公司作为独家发起人，将其下属的轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂为主 体的与轻型车和柴油发动机的生产有关的资产和业务进行股份制改组，采取公开 募集方式设立的，公司注册地湖北襄樊。DFAC目前拥有汽车分公司、铸造分公司、 车厢分公司3个分公司，C车和海外2个事业部，东风康明斯发动机有限公司、 东风襄樊旅行车有限公司、郑州日产汽车有限公司、常州东风汽车有限公司等 12家控股和参股公司(具体见公司组织机构图3.1)。主营业务是设计、制造和 销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。产品结构覆盖轻型 卡车、轻客、客车底盘、皮卡、SUV等车型，是中国最大的轻型商用车生产基地。 截止目前，公司总资产达97.46亿元，净资产为43.66亿元，员工将近万人。 3.1.2DFAC发展面临的危机 DFAC发展所面临的危机: (1)行业总量增长逐渐放缓的时代已经到来。汽车需求增量不是无限度的， 未来几年，汽车行业总量增长减缓。行业竞争态势进一步加强，行业内部重组兼 并大潮即将来到。 (2)预计未来几年轻型商用车行业将出现高水平竟争局面。轻型载货车领 域己经形成东风、福田、江淮、南汽、一汽的“5强争霸”的局面格局，DFAC 是前有堵截，后有追兵，未来几年市场变数更多，竞争更加激烈，竞争水平更高。 (3)汽车行业快速发展，遭遇人力资源困境，同时公司正处在高速成长阶 段，事业扩张，尤其显示出人力资源不足。 (4)公司的多数事业板块自我加压，自我发展，勇挑重担的体制机制不完 善，缺少强有力的绩效管理体系支持。 笔者认为，DFAC只有通过内部管理科学化、规范化，尤其是人力资源管理 的科学化、规范化，提高员工能力和综合素质，刁’能逐步解决公司发展所遇到的 人力资源匿乏问题;通过有效的绩效管理，科学地评价员工贡献，才能实现各个 事业板块自加压力，勇挑重担局面。同时，绩效管理作为人力资源管理的核心， 通过规范的绩效管理，可以推动人力资源管理各项工作的开展，进而提高组织绩 效，实现员工、股东、社会利益的和谐发展。 3.2DFAC绩效管理现状 3.2.1绩效管理现状 3.2.1.1DFAC对部门的绩效考核状况 1.公司对部门的月度考核 月度考核在公司内称为经济责任制考核，考核主体、考核对象和考核方法是: (1)考核主体。公司有8个职能管理部门，如财务会计部、质量管理部、 生产管理部等，这些部门都有在本管理系统职责范围内对其它单位进行考核的权 利和义务，事业计划部是经济责任制考核工作的归口管理部门，负责公司经济责 任制考核制度的制订、发布和实施，负责经济责任制考核结果的汇总和兑现。 (2)考核对象。公司的职能部门和专业生产厂均是被考核对象，各职能部 门在本管理系统管理职责范围内考核其他单位的同时，也要接受其他职能部门的 考核。 (3)考核方法。考核主要采取负激励机制，即:扣分的办法，对工作完成 出色的部门，也可以提出奖励意见，每个月底各管理部门将考核结果汇总到事业 计划部。考核的结果主要用于兑现当月各部门的工资，各单位每个月考核扣分也 A 是对单位领导考核的指标之一。 月度考核主要有以下内容:事业计划部制定每个考核部门的考核权重，即: 某个部门有多大的扣分权利，如质量管理部最多可以扣30分，生产管理部最多 可以扣10分等，扣分的权重基本保持稳定，每年根据公司工作侧重点的不同作 适当调整。 各部门制定本系统的具体考核细则并组织实施，表3.1是人力资源管理系统 的经济责任制考核细则示例，该细则由人力资源部制定、发布并具体实施。 每个月底各管理部门将考核扣分(或扣款)报事业计划部，同时将考核结 扣分原因反馈到被扣分单位;事业计划部汇总各单位的扣分情况，计算各单位 考核工资;各单位根据本单位的二次考核细则，考核发放个人的工资。 2.公司对部门的年度考核 每年年初，公司都要和各部门签订承包合同书。表3.2是生产管理部的承 合同书示例，年底由表中每个考核项目的考核单位对该项指标的完成情况进行 算，计算出奖罚额，对单位进行奖罚，再由单位二次分配到员工。 由于有的考核指标的设置年初和年底变化很大，如汽车销量年初制定 下程顿1B 25000辆，但由于市场的变化，年底可能完成了只有15000辆，那么，生产管理 部也就不可能生产25000辆。再如，强化“55”管理考核项目，很难评价完成情 况。虽然也要求各部门要层层落实，分解到各岗位，但由于没有完整的绩效管理 体系作为系统支持，大部分单位分解时也时为了应付，走走形式，年底考核时， 由于一年之内也没有检查落实，有的考核项目和指标相差甚远，有的指标根本就 无法衡量完