建設项目阶段汇报总部中层访谈的初步总结与计划.docVIP

XX建设战略规划项目 前阶段工作初步总结、下阶段工作建议 （一）前阶段工作总结 从12月中旬开始到现在时间已经过去了一个月了。在双方的共同努力下，项目工作进展顺利，项目工作小组已经完成了项目任务书的撰写和修订，并按照项目任务书的日程安排，逐步开展了有关的工作。目前已经收集了部分行业信息，完成了对路桥建设股份有限公司总部的中层管理人员的访谈和其下属北京工程部关键岗位人员的访谈任务。 访谈过程包括在访谈前设计有针对性的问卷、现场深入访谈和访谈记录的整理分析三个阶段。 已经访谈过的路桥建设股份公司总部的中层管理人员包括： 人力资源部经理郑凯、财务部经理李金明、工程部经理薛陆平和副经理孙耀国、企划部经理李振文、证券部经理董付堂、总办主任程文、物装部经理夏润京和开发部经理李汉文。 访谈过的北京工程部管理人员有工程部经理吴彤、总工程师陈中秋、总会计师李宝民和总经济师。 通过对上述各级管理人员的访谈，以及对所做的访谈记录进行初步的分析， 路桥股份公司总部的中层管理人员普遍反映的问题包括以下方面： 公司工程部托管的利弊问题； 托管对公司总部管理职能的影响问题； 公司中层管理人员对公司发展前途的不同看法问题； 公司因组织结构不合理而存在的越权沟通与管理问题； 公司总部各个岗位职能不清问题； 公司人力资源配备不到位问题； 公司的激励机制问题； 公司中层部门工作量不均问题； 对以上的各个方面的问题我们将基于访谈记录进行更加深入的分析。 我们在访谈中认为公司总部的职能定位也是一个比较关键的问题。 总部职能的定位主要看公司对工程施工业务的依赖性、公司中层管理人员的管理理念、公司新兴业务的信息、整理、分析体系等方面的情况而定，这需要项目组在今后的工作中对这三方面进行客观的评估。 通过对初步访谈的分析，我们认为路桥股份所面临和潜在的危机主要表现在以下方面： 市场不规范，竞争激烈，地方保护主义严重、路桥的品牌认同性不高，致使主营业务市场开拓困难重重； 投资方向不明朗，现有人力资源隐性闲置； 主营业务管理粗放，总部和工程部对项目管理控制监管力度不够，缺少有效的监督考核措施。项目经理权利过大，工程施工业务经营风险失控； 缺乏创新型的人才；缺乏吸引和保留人才的激励机制； 管理沟通体系不健全； 根据初步的分析结果，路桥股份当前急需处理好的以下的几个问题： 处理好工程施工业务、筑路机械制造业务与新的投资项目的比例问题； 原有业务盈利能力的拓展和新兴业务盈利实现的有机结合问题； 处理好新的投资项目所需技术与管理人才与现有储备之间的差距问题； 加强公司总部的服务功能，处理好激励机制的问题； 处理好资本运营与生产经营的矛盾问题； （二）下阶段工作应考虑的几个问题及对策 公司目前的战略问题使怎样确立一个能确保投资的持续稳定收益、降低经营风险的投资组合问题。 其焦点在于公司对施工业务的处置方式和选择新兴业务的方向。施工业务是公司目前主要的业务构成和利润的主要来源，占85%左右，公司的主要的人力资源和固定资产也主要集中在这个业务中，然而由于历史的原因，公司下属的三个工程部发展不均衡，各种源于计划体制的有关人员配备、职工福利、运作模式以及经营观念都从诸多方面阻碍公司对整个工程业务的资源整合和管理。再之公路施工企业之间的市场竞争和集团内部的同业竞争激烈，市场暗箱操作严重，路桥建设的品牌在施工业务中没有公路一局、二局品牌所具有的市场认同性，公司的主营业务岌岌可危。由此看来，路桥建设面临的出路似乎只有利用其市场融资优势，积极寻找新兴业务，逐步在可能的情况下，淡出施工业务。 但是，这个假设必须有一个前提，就是所选的新兴业务能在三年内就给公司带来稳定的投资收入，否则，三年以后，如果公司的传统业务没落，新兴业务又没有太大的起色的话，那么，公司在三年后所选择的余地就不多了。因此目前公司应立足现实，采取务实、审慎的态度，基于公司的优势，选择能发挥公司优势的新兴业务，同时，对公司目前的几大业务板块采取积极务实的态度，培养核心竞争力。 鉴于此，我们认为路桥建设总体战略的制定应围绕公司目前的主营业务板块与未来投资方向之间的平衡性来进行。 首先，应对公司的高层和中层输送有关的经营管理理念。可以选择合适的理论基础与模型（例如麦肯锡的三层面的管理模型），制作出幻灯片，以内部培训的方式向公司中高层输送管理新理念，为最后战略的成功实施奠定基础；其二，参考其它先进的研究方法，设计出公司未来走向的假设树，建立公司各个业务利润组合的敏感测试模型，明确在下阶段的工作中应重点采集哪些资料和信息，提高工作的针对性和工作效率。 一、关于工程部施工业务的问题及研究对策： 工程部的施工业务是公司目前最为头疼的事情，公司对工程部的正确处置应是一个有关人心士气的问题；尽管公司所背靠的集团有众多的优良资