22管理诊断-人力资源管理资料.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 管理诊断 ——人力资源管理 引言 人力资源管理是管理诊断的一部分。本篇将从人力资源管理体系的构成、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬管理等角度对新华锦集团的人力资源管理现状进行一个全面的诊断。 目录 人力资源是企业发展最重要的资源之一 人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现 由于集团刚成立一年，集团总部人力资源管理基本处于事务处理阶段 建立完善的人力资源管理体系，将能够有效的解决总部人员目前存在的“多、少、死”的问题 新华锦集团总部人力资源管理改进的方向是：建立一套与集团发展相配套的新型人力资源管理体系 目录 人力资源规划工作一般是从四方面开展：人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动方案制定 但新华锦集团目前尚未开展人力资源规划工作，这将导致公司人力资源的现状及需求不能被真实揭示 人力资源规划职能的缺失，将难以回答组织在下一步发展过程如何开展人力资源具体管理活动 从而导致新华锦集团总部人力资源管理与集团发展战略相脱节，必将无法支撑集团的发展战略 这种脱节将使得新华锦集团总部人力资源管理活动因缺乏指导性而无法科学开展，影响人力资源管理效果 目录 目录 新华锦集团本部目前开展了部分的培训工作，但尚未建立完整的培训体系，难以发挥培训的最大效用 缺乏对培训需求的全面分析，使得培训计划不能与企业的发展需求有效结合 在已开展的培训工作中，由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对培训效果进行有效的利用 目前总部大部分员工对已开展的培训比较认可；但若随着集团业务发展而不完善人员培训体系，将为企业未来的人才培养埋下隐患 目前总部员工普遍希望把自己的个人职业生涯发展与集团的发展紧密联系起来 集团需要通过员工职业生涯规划为员工指明其发展方向，否则优秀人才将因不知在组织中何去何从而流失 集团总部目前尚未使用多种职业发展通道，员工看到的上升空间狭小 目录 绩效考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，借助有效激励手段使员工获得满意感，进而确保组织目标的实现 集团成立一年多的时间里，也在积极开展绩效考核工作，集团总部现行的考核体系如下： 目前集团总部考核未与集团总部年度工作计划挂钩，这使得考核体系目标缺失，难以达到考核的根本目的 现行的考核内容中，虽然明确了考核维度，但却没有制定相应的考核指标，这将导致打分更多的是凭主观印象 现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（一） 现行考核方式采用多头考核主体、全面评价的方式，使得考核容易变成人缘考核（二） 定性考核内容影响下得出的考核分数，不进行强制性排序，很难运用考核结果奖优罚劣 目前的考核结果未与薪酬与奖惩挂钩，这将使得考核的重要性淡化 考核结果需要反馈至被考核人员，以促进其工作改进 目录 集团成立之初，新华锦集团总部实行单一职务等级工资制，以适应当时的具体情况 单一职务等级工资制以职务等级为唯一建立标准来制定工资数额，而未考虑到同一职务中不同岗位工作的差异性 目前大部分的总部员工认可按岗位的重要性和对企业的贡献大小取酬，这将成为下一步薪酬体系改革的重点之一 在缺乏考核的情况下，单一职务等级工资制在某种程度上体现为薪酬大锅饭，很快就将会因为内部不公平而无法发挥对员工的激励作用 在每个职务等级工资内没有划分档次，这将使得员工感受到的发展空间变小，无法激发员工的工作积极性 综上所述，新华锦集团本部的人力资源管理尚有许多待改进之处，为实现其战略目标，急需建立一套科学、完善的人力资源管理体系 通过科学、完善的人力资源管理体系提高人员效能 现状及问题—— 考核内容均为定性描述，难有量化指标 在《新华锦集团总部职能部门及员工考评暂行办法》中，考评结果运用为： “……对考评优秀的中层干部和员工（考评分数超过16分）进行表扬或奖励；对考评不及格的中层干部和员工（考评分数低于10分）由分管领导进行谈话，给予告诫……” 资料来源：内部资料分析 但在实际考核的统计结果显示，目前集团总部没有考核分数低于10分的人员，比例为0；而高于16分的人员则为29人，比例占到全部考核人员（40人）的72.5%。 这个考核结果并不意味着组织中没有不胜任的员工，也不意味着组织中优秀者可以占到72.5%。 因此，在这样的情况下，集团总部难以开展真正意义上的奖优罚劣。 考核人在考核中难免带有主观色彩进行评价 考核结果很难具备客观性 考核结果难以运用到奖优罚劣 通常，因为职能部门工作难以量化的特点