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超市发：用服务打造竞争壁垒 2012年，中国零售业整体低迷，许多大中型零售企业的业绩急剧下降，整个行业似乎都已陷入“寒冬”。不过，在艰难之中，却有一家零售企业逆市飘红，仍然保持着令人羡慕的增长速度。这家企业就是北京超市发连锁股份有限公司。“2012年上半年，除去批发业务外，纯零售额近20亿元，同比增长近10%，新开门店3家。”超市发总经理李燕川在接受本刊记者采访时如是说道。 ????那么，究竟是什么原因让超市发能在行业增长普遍动力不足的大环境下，依然取得如此坚挺的业绩呢？“目前，中国超市企业的整体服务还比较差，要发自内心地为顾客服务。只要服务跟上去，毛利就会提高。”李燕川的话很质朴，但也一针见血地道出了目前中国零售业的问题，以及超市发表现抢眼的“秘诀”。 ????多年来，中国零售企业对服务的理解一直存在片面性。一方面，很多企业认为服务对企业的利润增长价值不大，所以在实际运作管理中，这些企业很少从战略高度规划服务策略，而只是把服务视为生产和销售的补丁。另一方面，零售企业仅仅关注自己能够提供什么样的服务，而忽视了消费者的服务需求，这种以企业为中心打造的“服务”显然违背了以消费者为出发点这一原则，最终很难获得消费者的认同。 ????其实，商品、价格、沟通、服务、店址和环境是零售业的营销组合要素，其中任何一个要素都可以作为企业的营销定位点，并围绕这个定位点组合资源，全方位协同推进。超市发选择了服务。 ????“发自内心地为顾客服务”既是李燕川的经验，更是超市发的管理实践。为了做到这一点，他们在业态定位、商品调整和营销策略上都付出了艰辛的努力。 ? 需求是服务的起点 ???研究需求、确定目标顾客，是超市发落实以服务为营销定位点的第一步。 ???前几年，当大卖场备受青睐、四处开花时，超市发曾面临了大卖场的四面夹击，给它带来了很大的竞争压力。但超市发并未盲目跟随这股风潮，也去开设大卖场。经过冷静分析他们发现，周边的社区顾客才是超市发门店的主流客群。这些顾客的需求是能方便地购买价格实惠、品类齐全的商品。为了满足目标顾客的这一需求，并与大卖场和便利店产生错位，超市发最终将业态定位在了社区超市上。那么，究竟什么是“社区超市”呢？ ???“同社区商业一样，社区超市目前还没有一个公认的定义。以我的理解，营业面积在便利店和大卖场之间，服务于社区居民日常生活消费的超市，就能称之为社区超市。”李燕川向记者表达了自己对社区超市的理解。 ???从李燕川的介绍中不难看出，社区超市的规模虽然比大卖场小，但它主要定位于社区，满足社区居民“便利、快捷”的需求，为他们提供日常生活所需的服务。在这种理念的指导下，2005年超市发开始对原有的便利店进行全面调整和改造，大力发展社区超市，由此走上了以社区超市业态为主，为社区居民提供服务的发展之路。 ???李燕川告诉记者，超市发目前以2000到3000平方米的社区超市为主，近几年的规划是：持续发力社区超市，立足海淀、辐射北京，沿京张、京承地区，连线成片。 ? 商品是实现服务定位的关键 确定了市场定位后，能否提供符合需求的商品就成为实现服务这一定位点的关键和基础。 ?? 由于社区型顾客对食品和日用品需求比较突出。因此，超市发对原有的商品品类进行了很大的调整——增加食品，特别是生鲜食品的经营比例。在营业面积和销售额上，食品也成为公司经营的核心。 ?? 调整后，在超市发门店的商品品类结构中，食品类占80%，非食品类占20%。而在大卖场，食品与非食品占比一般各为50%左右。而且在地理位置上，超市发的门店都建立在社区周边，辐射半径为1.2公里，步行路程在10分钟之内，从而与大卖场的店址（通常位于区域的商业中心）形成错位。 ? ?在食品这一品类的经营中，超市发将经营重点放在生鲜食品、半成品上，从生鲜品采购、经营、营销等多个环节寻求突破，最终形成了以生鲜品带动整体增长的模式，使超市发在激烈的竞争环境中找到了自身的生存和发展的空间。例如，他们在“社区厨房”上下了很大功夫，除了设置主食区外，还专门开辟专区经营豆腐、熟食、奶制品及面包等，为社区居民提供丰富的一日三餐服务。 ?? 在生鲜品的经营上，特别是蔬果的经营上，他们也想了很多办法，力图让顾客更便捷地买到新鲜、安全的蔬果。例如，为了保证生鲜品的安全和优价，他们直接与蔬菜鲜果生产基地建立采购联系，直接到地头采购。另外，考虑周边老年顾客的作息特点，他们还开办了“生鲜早市”，早上7:30就开门营业。到2007年，超市发已先后在万泉庄店、农科院店等8家门店开办了“生鲜早市”，组织销售质优价廉的蔬菜、水果。2008年，超市发在北京市商业连锁业内率先推出“社区菜市场”业态，开拓生鲜经营的新市场，这些举措都受到顾客的欢迎。这种以“果菜引领，生鲜聚客”为经营理念，以“鲜活商品为龙头”的生鲜品经营模式创新