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母子公司间的知识管控模式探讨 —————————————————————————————————————————————————— 　2009-1-20 17:17:03 作者：陈利华　来源：本站原创 　　1. 为什么要谈母子公司知识管控？ 　　目前，一些优秀的房地产企业已经不仅仅局限于拿地、建楼、卖房，还在考虑企业的未来发展战略问题。核心在于两个方面：企业的经营业务架构、企业的区域性发展策略。 　　对于企业的经营业务架构来说，新鸿基是目前很多国内地产公司追求的方向，新鸿基几十年如一日，一直致力于香港地产的建设。目前，新鸿基在业务上实行多元化经营，其核心业务为地产开发，相关业务包括酒店（投资及管理）、保险、金融业务；并投资香港的运输、基建及物流项目；还通过属下科技旗舰新意网集团，参与信息科技及电讯业务。从新鸿基的经营架构可以清晰地看出新鸿基创始人郭得胜先生颇为得意的核心优势--一体化、密集型的地产发展策略。同样，一些国内的地产公司也在积极地思考和尝试：如何由地产开发商向经营商的角色转变？如何由经营商向投资商的角色转变？如何形成企业渐进式的收益结构调整策略？ 　　这个战略性问题看似和知识管理无关，但确实又和知识管理紧密联系。如果考虑到目前在战略管理研究和实践领域的一个新趋势--以知识为基础的战略，企业经营业务架构调整和知识管理之间的关系就比较好理解了。这个问题归结到知识管理，就是如何进行企业的知识多元化发展？如何进行企业的战略性知识储备？这是知识管理对企业发展战略上的第一个价值贡献点。 　　目前，在多元化研究方面有很多观点，经典的多元化分类方法是Ansoff的观点。Ansoff认为多元化策略是指在新市场推出新产品，因此可以依据产品和市场特性分为水平多元化、垂直整合、集中式多元化和复合式多元化。对于房地产企业而言，无论是从地产开发商向经营商的角色转变，还是由经营商向投资商的角色转变，事实上都是一种多元化经营思路。在既定的多元化经营思路基础上，知识管理需要为企业选择具体的多元化进入模式提供参考依据。具体来说，对企业多元化方向上的市场知识、产品和服务知识进行清点，判断自身在这些方面的知识积累、强弱程度，在此基础上正确地选择相应的战略性知识发展方式。上图给出了这样的战略性知识发展方式矩阵，也可称为多元化进入模式的情景分析。 　　上面是和房地产企业经营业务架构相关的知识管理战略问题，除了这个问题之外，某种程度上看，房地产企业的区域性发展策略问题显得更为现实和迫切，这是一种已有产品和服务怎么样在已有市场进行渗透和拓展新市场的问题。这种区域性发展策略如何实现？知识管理在其中能够提供什么价值？很多人想当然地认为，知识管理在这方面就是要能够形成集团总部和子公司、子公司之间通畅的知识流，实现企业知识的快速复制、充分共享。这种想法出发点当然好，但是在现实中如何实现？仅仅建立一个全集团的知识管理平台就可以了吗？事实上，我们还不可避免地需要从战略层面来看这个问题，即如何确定母子公司之间的知识转移策略--这是知识管理对企业发展战略上的第二个价值贡献点。 　　不管是从集团整体发展的角度出发，还是从分子公司发展的策略角度出发，知识这种资源相对于资金、土地等变得越来越重要。因此相对于传统的集团管控方式--投资管控型、战略管控型和运营管控型；母子公司之间的知识管控和运营也提上日程。 　　2. 母子公司之间的知识策略定位 　　母公司在知识管理的角色应该是什么呢？纵观不同企业的实践，总结了以下几点： 　　`知识发展中心：从战略的角度评估企业的知识存量与知识缺口，有目的的进行知识的购买、发展和创新等； 　　`知识共享中心：整个集团的知识共享服务中心，各分子公司的连接入口，统一为分子公司提供知识服务； 　　` 知识运营中心：加强母子公司间的知识交流，优秀实践和知识的传播推广中介； 　　不同的子公司在集团中的知识地位是不同的。GuptaGovindarajan通过研究发现，母子公司之间在知识流动方面常会有不同的特征，其根据知识流出与知识来源的方向将子公司区分为四种类型： 　　`全局创新者：流入子公司的知识少，但是知识由子公司流出多，代表该子公司为整个集团的知识发源地，其输出的知识可以为各地的子公司使用。 　　`当地创新者：知识流入子公司少，且由子公司流出的知识也不多，代表该子公司可以自创知识，但是并没有应用其他的子公司。 　　`实行者：知识流入子公司多，但由子公司流出的知识却不多，代表该子公司只是母公司当地执行者，依照母公司给予的规定与技术来运作。 　　`整合者：知识流入子公司多且由子公司流出的知识也不少，代表该子公司担任一个中介整合的角色，虽然有产出知识的能力，但不够全局使用，需要由母公司提供部分知识。