创建高绩企业文化高级研讨会.ppt

培训授课内容PPT 参考资料 根据03-11-20参加“创建高绩效企业文化高级研讨会”资料制作的PPT 2003-11-24人力资源部制作 目前广泛使用的绩效管理体系 MBO目标管理的绩效管理体系 KPI关键指标绩效管理体系 360度绩效管理体系 BSC平衡计分卡绩效管理体系 阻碍绩效提高的常见障碍 部门间的职能壁垒 部门经理绩效目标互相矛盾 跨部门业务流程未能与战略目标一致 岗位说明书与战略绩效目标不一致 绩效目标、奖金制度和业务流程不一致 奖金制度不支持绩效的提高 不注重员工的能力发展 平衡计分卡实施说明图 确立战略 战略目标--- 财务 客户 运营 学习和成长 部门目标--- 财务 客户 运营 学习和成长 个人目标(绩效管理系统和能力发展) 绩效薪资体系 跟踪绩效 分析 反复调整 平衡计分 卡体系结构 财务角度 业务绩效杠杆 我们的财务目标是什么？ 客户角度 价值定位 客户的期望和认可的价值是什么？ (价格、质量、时间、成本、效率、 形象) 流程角度 价值链：高绩效要径 运营流程和企业内部管理流程 学习和成长 能力发展要求 我们必须如何发展员工、信息和文化才能实现目标 (技能和能力 、技术和数据库、知识资产、学习方法、企业氛围气候 和文化) 平衡计分卡建立纵横向 纵向：公司平衡计分卡(目标、指标、目标值)-----部门平衡计分卡(目标、指标、目标值)-----个人平衡计分卡 横向：内外供应商---部门平衡计分卡(目标、指标、目标值)-----内外供应商 开发部门和个人平衡计分卡 部门平衡计分卡 从公司平衡计分卡分流出部门目标—为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标—为实现公司平衡计分卡设定部门目标 开发个人平衡计分卡 由部门平衡计分卡分流出个人目标—个人要负责的一个或几个流程的步骤—工作职责(职务说明书)中的工作描述包含其中 个人绩效考核 个人考核成绩组成： 员工个人绩效 +能力发展 +(态度) 能力素质模式 (指公司成功到关重要的和对各部门成功重要意义的能力) 包括 *核心能力(那些对各个层面，各个部门都需要的对公司成功至关 重要的态度、素质等，如团队合作、服从制度等) *专业能力(那些对各个部门、各岗位特别需要的专业技能 ：库存管理、打字等) 决定的关键胜任能力 胜任能力 所有员工 中高管理人员 创新/应变 * * 学习 * * 协作 * 沟通 * * 行动/执行力 * 领导 * 战略管理能力 * 发展辅导他人 * 例：战略管理能力的描述 该能力表现为：了解现行策略，着眼于未来而进行思考，并制订可行的策略性计划 1 使行动同眼下的短期目标一致：让所开展的工作符合短期目标的要求，理解上级所设定的短期目标重要性，并为此确定各项工作之间的轻重关系。制定行动计划，细化到人，时间和事。 2 使行动同长期目标相一致：让所开展的工作符合长远目标的要求，理解上级所设定的长期目标重要性，以及这些目标与自己工作之间的关系，均衡短期、长期目标的实现。 3 使行动同公司的总体策略一致：完全理解公司策略性企业组织目标和使命，并使自己的行动同策略相一致，知道企业 组织的发展方向以及自己的角色 。 4 着眼于未来而思考：接受或承担为未来思考的责任，确立长远目标，并向他人仔细陈述 和成功地沟通自己的想法。 5 将策略性的思考转化为可行的计划 ：将计划转化为行，监控进展，适时调整。 平衡计分卡实施中要注意的问题 绩效指标定得不合理，与公司目标不紧密，指标数目太多，无法考核。 没有与奖金结合，员工没有激励 主管人员忙于完成销售目标和日常事务，实施计分卡时间过少 KPI数据查找困难，数据散乱，信息不完全 HR人员花大量时间到处收集信息，必须手工计算员工的绩交成效和奖金 管理人员要想对员工工作作公正客观评估，要手工记录 每位员工工作记录，没有高效的IT系统可以非常容易的记录和整理这些信息 绩效管理成为HR人员的沉重负担 . 成功实施平衡计分卡的要求 高层管理人员的支持和参与 与企业战略和绩效管理、能力发展以及奖金制度的结合 有专家指导实施流程 有效的IT系统，减少行政性事务和手工操作 人力资源管理人员必须提升到战略高度，成为企业高管合作伙伴，保证平衡计分卡成功实施。 绩效管理流程与企业文化 为什么作绩效管理 战略执行(目标管理体系，确保战略目标的落实) 管理决策(薪资、晋升、留才、解雇决策) 人员开发(职业发展、接班人培养) 制度和文化建设 (围绕绩效管理、促