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“零缺陷”管理 臧旭年 零缺陷，可能嗎？ 當把“零缺陷”作爲追求的目標時，有人也許會問：要使質量百分之百合格的想法是心血來潮嗎？ 多數人都會認爲這是荒誕的，但實際上，並不那麽容易下判斷。 從統計學觀點來說，“零缺陷”是沒有道理的。在大公司裏，根據大數定律，總會有殘次品出現。 那麼，容忍錯誤？ 另一方面，如果不爲百分之百而奮鬥，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發生。 比如，“良品率”是生産過程中常用到的一個術語，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美國質量管理專家菲利普·克勞斯比說：“當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤的時候，下一步就是制定一個容許錯誤的數位。當良品率預定爲85％，那便是表示容許15％的錯誤存在。采行這種‘良品率管理’的人會告訴你那不是真的，但事實上的確如此。” 有什麼辦法嗎？ 　爲了提高質量，工廠的管理者們發明瞭“六個西格瑪”管理方法。 六個西格瑪 “西格瑪”是統計學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。 它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發生多少次失誤。 “西格瑪”的數值越高，失誤率就越低。 1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作  2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作 3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作 4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作　　 5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作 6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作　　 7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作 六個西格瑪 “六個西格瑪”是一項以資料爲基礎，追求幾乎完美無暇的質量管理辦法。 20世紀80年代末至90年代初，摩托羅拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到6西格瑪水平。但如果是生産一種由1萬個部件或程式組成的産品，即使達到了6西格瑪水平，也還有3％多一點的缺陷率；實際上，每生産1萬件産品，將會有337處缺陷。如果公司設法在裝運前查出了其中的95％，仍然還會有17件有缺陷的産品走出大門。 六個西格瑪 舊觀念認爲，質量改進只有在一定的限度內才有利可圖，超過了這一限度，成本將大於收益。摩托羅拉公司的質量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經驗表明質量越高（或缺陷越少），預防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。 摩托羅拉公司每改進一次質量，單位元製造成本就下降一次。任何公司如果採取把質量水平限制在一定範圍內、超出了這一範圍就不再投資作改進的策略的話，該公司的策略最終將導致一種“我們的質量已夠好”的感覺。 按邏輯發展下去，接著就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市場。 為什麼實行六個西格瑪？ 卓越的公司絕不把顧客當作一種統計學問題來對待。有哪一位顧客願意成爲“可容忍的錯誤”的受害者呢？ 實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生産中形成一種共識：産品的返修率哪怕只有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。 通過規範化的工作方法，企業力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件産品和每一次服務都有接近完美的質量。 為什麼實行六個西格瑪？ GE公司的“六個西格瑪”管理久負盛名。 在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數ED＆C公司（GE公司的子公司）。六個西格瑪進入工廠後，公司憑藉它找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直幹擾著工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但後來通過調查發現原來是供應商在元件板上插二極體、電晶體、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應商在生産過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型圖和其他統計工具，發現問題的癥結是線路板上的孔太小，而這又是由於GE自己的孔點太小所致。類似的發現極大地提高了效率，降低了成本。 邁向“零缺陷”---- 追求卓越 提升產品品質，邁向“零缺陷”，從三個方面著眼：100％責任心、標準化作業、持續改善 100％責任心 品質是制造出來的，不是檢驗出來的，我不可以制造不良品，我不需要別人來替我彌補過失 客戶使用我的產品，會不會出現問題，會不會因為我不小心留出去的產品，給客戶帶來麻煩和損失 我有沒有一顆追求完美的心，我所制造的產品能不能給其他人和我自己帶來一種“美”的享受 我有沒有盡心盡責並努力避免出現漏失，有沒有很用心的第一次就把對的事情做好 我很用心的投入我的