战略管理2010-1-06资料.ppt

主要内容 企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我们将从经营模式入手，讨论战略、价值链、资源与能力问题，本讲内容包括： 一、企业的经营模式 二、竞争优势与价值链 三、价值链分析 四、价值活动体系 五、虚拟价值链 一、企业的经营模式 例：PENNEY公司的发展历程 1902年，27岁的J.C.PENNEY在一个矿山小镇Kemmerer开设了一家小商店，他把它命名为“黄金准则”商店。在他努力经营下，1915年发展成为在西部13个州有83商店的商号，1950年代初PENNEY公司是美国百货业中最大的公司。1960年代以后地位虽然下降，但1981年时还拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。该公司目前是美国第四大百货公司。 有关该公司的情况，可查阅以下网址。 该公司发展的几个阶段 创业阶段：黄金准则商店 黄金准则：允许退货、不赊帐、低成本 快速扩张阶段：二十年代中期以前 引资：鼓励业绩好的店长投资、培养接班人 连锁经营阶段：二、三十年代 回购股权、集中管理、统一经营方式 建立赊销体制阶段：五十年代后期 建立异地结算系统、用计算机进行管理 发展自有品牌阶段：八十年代 用成本低的自有品牌商品与W-MART相抗衡 企业经营模式的解构 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 对经营模式的不同定义或解释 Timmers (1998)，经营模式是产品、服务和信息流的一个体系架构，包括说明各种不同的参与者以及他们的角色，各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。 Joan Magretta（2002）经营模式必须回答管理者关心的一些基本问题：谁是顾客，顾客价值何在，如何在这个领域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。 Ostenwalder（2005）经营模式是一个概念性工具，含有一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入的架构和创造、营销和移交价值的合作网络与关系资本。 José Santos et al（2009）经营模式是对一组活动和组织单位的配置，这些单位通过在企业内部和外部的活动在特定的产品-市场上创造价值。 经营模式构成（Osterwalder） 价值主张设计模板 Osterwalder推荐的分析工具 经营模式创新的循环 二、竞争优势与价值链 竞争优势能为企业带来超额收益。 竞争优势有许多种，比如 品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更具有优势。 产品具有某类优异性能， 成本领先：企业可从政府多种方式的干预中获取优势。 快速设计和生产产品以适应市场的变化 。 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 战略的基本单位是“活动” 什么是竞争优势 竞争优势归根结底取决于企业向顾客提供的价值。从顾客角度看，如果顾客以同样的代价获得更大的价值，或者以更低的代价获得同样的价值，就会赢得顾客的认同。 从企业内部看，竞争优势是企业用一种竞争对手所不能的方式创造价值的能力。如果能够依靠某些专长和流程，以较低的成本向顾客提供同样的价值；或是以同样的成本向顾客提供更大的价值时；企业就拥有了竞争优势。 什么是顾客价值 每个企业有一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等。但是事实上，许多人发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。 价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着顾客价值的大小。 顾客价值是顾客感受到的所得减去所失。 价值链的概念 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 如何认识顾客价值？ 识别顾客购买产品的目的与使用方式 对于最终消费品来说，识别消费链 对于企业顾客来说，识别顾客的价值链 从价值链中，进一步识别顾客的价值要素 价值系统 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 例：制药业的产业价值链 企业对顾客价值链的影响 竞争优势——降低顾客成本 竞争优势——增强顾客竞争力 三、价值链分析 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径 案例：人民捷运公司 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略