2013海尔发展史.docxVIP

名牌战略发展阶段（1984年—1991年） 多元化战略发展阶段（1992年—1998年） 国际化战略发展阶段（1998年—2005年）全球化品牌战略发展阶段（1998年—2005年）特征：只干冰箱一个产品，探索并 积累了企业管理的经验，为今后的 发展奠定了坚实的基础，总结出一 套可移植的管理模式。海尔集团前身为青岛电 冰箱总厂，这个名称启 用于一九八四年二月。 1984年12月26日，张瑞敏 带领新的领导班子来到 小白干路上的青岛电冰 箱总厂。当时的冰箱厂 亏空147万元，产品滞销， 人心涣散。张瑞敏是到 农村大队借钱，才使全 厂工人过了一个年。85年12月的一天，有用户反映海 尔冰箱存在质量问题。海尔公司 在给用户换货后，对全厂冰箱进 行了检查，发现库存的76台冰箱 虽然不影响冰箱的制冷功能，但 外观有划痕。他让全厂职工轮流 参观后当众宣布：由生产这批产 品的直接责任人亲手砸毁这些冰 箱。当时一台冰箱800多元钱， 而职工每月平均工资只有40元， 一台冰箱几乎等于一个工人两年 的工资。很多职工在砸毁冰箱时 都流下了眼泪，平时浪费了多少 产品，没有人去心痛;但亲手砸 毁冰箱时，感受到这是一笔很大 的损失，痛心疾首。产品质量是当今市场竞争的焦点和根 本手段，是企业的生命，是产品能否 在国际市场上取胜的一个关键性的决 定因素。1985年、琴岛——利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市 场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。 1987年，海尔被全国48家大型商 场联合推举为最受消费者欢迎产 品电冰箱类第一名。海尔的发展 逐渐引起了各级领导和社会各界 的关注。1988年荣获中国冰箱史上的第 一枚国优金牌，从此奠定了海 尔冰箱在中国电冰箱行业的领 头地位。1990年青岛电冰箱总厂获国家质量管理奖 。童年海尔 在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、 德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为 中国家电第一名牌。张瑞敏率员工挥锤砸冰箱的故事可谓妇孺皆知。张瑞敏 正是通过这一具有震撼作用的手段扭转了海尔人的观念， 树立了他们“有缺陷的产品就是废品”和“先卖信誉， 后卖产品”的思想，并在日常管理中坚持不懈地予以实 施。在这期间，中国的许多企业都是急功近利的扩大产 量。1988年，万宝的产量达到100万台，而海尔只有10 万台，不是海尔没有能力和条件扩大产量，而在于他看 到了未来的市场趋势是抓质量，等到消费者挑剔产品质 量的时候，海尔的高质量就凸现出来了，其他冰箱厂的 产品出现了积压，海尔的产品却供不应求。海尔正是通 过质量，在国内创出了名牌形象，为今后的发展奠定了 坚实的基础。特征：从一个产品向多个产品发展，从 白色家电进入黑色家电领域，以“吃休 克鱼”的方式进行资本运营，以无形资 产盘活有形资产，在最短的时间里以最 低的成本把规模做大，把企业做强。通过实施名牌战略创立了海尔的品牌形象后， 张瑞敏已不满足于单一产品的小规模生产的局面， 他知道：品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败 之地的法宝。 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产 品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、 合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷 柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生 产数字彩电为标志，海尔从白色家电领域进入黑色 家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家 电领域的电脑行业。海 尔 文 化 激 活 “ 休 克 鱼 ”在兼并、收购、合资、合作其他企业时，海 尔以吃“休克鱼”的方式进行扩张，所谓“休克 鱼”是指那些硬件比较好，但是软件不好，管理 不行的企业，对于这种企业，吃下来之后，输入 管理就可以把他激活。一般企业兼并另一个企业， 派出的第一个部门是财务部门，先要就是企业文 化部，负责讲述海尔的企业文化，以无形资产盘 活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色 的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员 工，进而盘活企业的闲置资产。既保证了资本运 营的成功率，又实现了低成本扩张，达到了在最 短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目 的。1995年12月海尔集团收购武汉 希岛实业股份有限公司从84年到98年十六年来海尔 集团通过资产重组、资本重 组、资本盘活的方式兼并了 青岛红星电器股份有限公司、 武汉希岛实业股份有限公司、 莱阳家电总厂、合肥黄山电 视机厂等亏损总额在5.5亿 元的十八大企业、盘活了 15.5亿资产。随着海尔集团 的日益壮大，无形资产的比 重不断加大，海尔“东方亮 了再亮西方”的这种资本运 营观念给企业带来更大的、 无法估量的发展。1997年7月海尔集团与莱阳家电总厂签订合资 合同，举行签约仪式这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control