PptJIT生产模式.pptVIP

生产均衡化优势 1、工作量更平衡； 2、缺陷在能在更早的时间被发现； 3、消除过量生产； 4、能快速的响应客户的变化； 5、对预测准确性的依赖度变小； * 如何实现均衡化生产 1、接收订单和承诺客户交期根据瓶颈设备的产能总量平衡； 2、切换时间最短，实现标准化作业，取消按批生产的概念，尤其是在熔铸、铸轧实现最小单元产量切换； * 精益企业之屋 * 自 働 化 及 时 生 产 防错技术 暗灯技术 标准作业 持续改善 后拉生产 连 续 流 快速换线 精益布局 精益企业 授权的文化 互信尊重 IE工业工程 团队合作 改善提案 技能培训 稳定的运作系统 消除浪费 5S和目视管理 全员生产保全 均衡化生产 改善的心智模式 作业标准 绩效指标 经营政策 生产总成本 直通率 生产周期 生产效率 准交率 * JIT经典思想 推行需要环境，但指导思想是不变的。 JIT指导思想： 1、物流是顺的，信息流是逆的。（“看板”Pull式思想） 2、标准作业彻底化 3、生产均衡柔性化 4、生产一个流 5、多面手 实现低成本、均衡柔性化、客户个性化生产，最大化获得流通性最强的现金。 * 对TPS的四大误解 误解1：TPS是一种很特殊、很复杂的生产系统 TPS是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统。 TPS的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾经这样表达：“TPS这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。” * 事例1 丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。 为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，因此还不如从零开始教起，更容易实现向TPS转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果“知道得过多”，则很难达到这个目标。 TPS确实是一种谁都可以实现的简单的常识。 * 对TPS的四大误解 误解2：TPS是现场的工作 TPS是总部和非制造部门的工作 。生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单，则虽然已经完成，不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。 * 对TPS的四大误解 误解3：转变为JIT后利润会马上增加 转变为JIT的首年度利润会减少。与T型福特车全盛时期相对应而产生的成本计算方法认为，生产得越多，“每件的成本（Cost per Unit）”越便宜，利润也会增加。在生产完后肯定可以卖出去的福特初期，这个计算方法还是有效的。 当市场需求相对饱和或经济不景气时，大批量生产则会带来产品库存的大量积压 。由于库存增加占用大量资金，无法立即转变为现金，批量带来的利润就会无法回收，从而导致黑字破产。 * 对TPS的四大误解 误解4：没有库存的是TPS 灵活持有必要最小限度库存的是TPS 。大野耐一先生曾经说过：“希望大家不要误会，我从来没有说过必须要零库存之类的话。”首先,要根据自己的实力持有安全库存。其次，要通过改善努力减少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要最小限度的库存称为标准手头库存。 JIT生产追求的目标 * 零目标 目的 现 状 思考原则与方法 零 切换 浪费 多品种 对应 切换时间长， 切换后不稳定 · 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 零 库存 发现 真正 问题 大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 · 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 零 浪费 降低 成本 “地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图 JIT生产追求的目标 * 零目标 目的 现 状 思考原则与方法 零 切换 浪费 多品种 对应 切换时间长， 切换后不稳定 · 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 零 库存 发现 真正 问题 大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 · 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 零 浪费 降低 成本 “地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图 JIT 生产追求的目标 * 零目标 目的 现 状 思考原则与方法