6S管理报告背后的故事.docVIP

6S管理报告背后的故事 6S管理报告背后的故事, ,,,2005年4月，我从××财务部被抽调到集团财务部下设的6S办公室时，还数不明白6S到底是哪六个“S”。至今还依稀记得，是财务部总监××在我们的第一次小组会议上，系统传达了集团的6S理念，并明确了当前的工作重点是做好管理报告，管理报告先行再逐步带动其他几个“S”。理解了6S对于集团转型的深远意义，想到未来的工作将是伴随一套全新的管理理念在集团内部的萌生、成长和成熟，我们几个年轻人的工作热情立即被点燃了！当时，我理想的头脑里无论如何想不到随后在具体落实管理报告工作的过程中将面对怎样的现实问题和挑战。 ,,,没谱、没底、没先例,,,,,,, ,,,集团推进6S的时间表已大致定好，时不我待，××的工作布置会结束后，××就具体带着我们几个人热火朝天地干起来了。由于管理报告首先是业务经理人的管理报告，它旨在用统一的语言追踪反映业务战略的执行情况，它不再局限于以往的财务分析，而是重在从财务结果追溯出深一层的业务原因。因此，能以业务的思维来理解、梳理业务的流程就成为对管理报告制作人员的一个最起码的要求；而且对于业务，不仅要能想得明白，更要说得清楚，并最终能诉诸文字体现在管理报告之中，否则管理报告就不称其为经理人的战略管理工具和管理沟通的园地了！可是，最初驱动整个集团管理报告构建工作的实际上主要是各级财务人员。与此同时，总会计师邬小蕙又提出了财务人员的战略定位是“成为业务的战略合作伙伴”，这样的高要求和制作管理报告带来的挑战让所有财务人员振奋之余，更倍感压力：大家都习惯了埋头拉车，现在突然让我们抬头参与指路了，更遭的是这完全是一条我们不曾走过的新路；面对这种情况，相信不管谁都多少会有点无所适从吧。当时，我就笑称自己对于管理报告是个“三没”人员：心里头没底、脑里头没谱、手里头没资料。 ,,,没谱、没底、没先例，都没关系，我们有信心、有理念还有团队！接下来的工作开展就是靠摸着石头过河了，于是一次次争论不休、一堆堆文本资料、一个个不眠之夜、一碗碗方便粉丝，使我们逐渐有了《管理报告索引》，有了《管理报告初步》，有了《经营透视》，也终于有了一个原始的管理报告框架。 ,,,现在想来在前期的框架搭建阶段，“6S”小组成员就是在做“两项修炼”，一是练厚脸皮：我们要从业务的门外汉逐步学习成长为知情人、行家里手、再蜕变成行业专家（当然现在还只是愿景），就只能靠从最基础、最简单的业务问题了解起，不能怕被业务专家们笑话。相信很多单元、利润点的业务经理和财务主管都有在大晚上、周末或者黄金周接到我们的“骚扰”电话来请教业务分析的痛苦经历。二是练薄嘴皮：对各级业务、财务人员抓住一切可以利用的机会，不厌其烦地沟通6S和管理报告的理念，无论在B3吃饭还是电梯里碰到，就凑上去问问人家“你6S了吗？”, ,,,困窘、包容、礼遇 ,,,推进管理报告工作的过程不仅是我们共同学习和成长的过程，同时也是所有参与者不断加深对6S体系认识的曲折过程。导致一些问题出现的症结和解决这些问题的关键可能最终都落脚在沟通上，管理报告的推进工作也是如此。管理报告带给了所有相关参与人员几乎成倍的工作量，尤其是那些管理链条长、组织架构复杂的单元，如××部和××部等，在目前集团信息化程度不高的条件下，大家手工处理数据、合并报表的辛苦程度是难以言喻的。可是由于管理报告在最初设计阶段难以顾及到所有细节，还需要在实际操作阶段持续优化和动态调整。所以从2005年4月到9月之间，本着发现问题即解决问题的原则，6S小组又接连出了几次修订意见作为“补丁”。而每一次修改和优化报表无疑都会给单元和利润点带来额外的巨大工作量，这让我们内心非常不安；夹在工作的“量”和“质”这对难以调和的矛盾中间，我们左右为难、头痛不已。 ,,,记得有一次，我们意识到当月数与去年同期数比较并非适用于所有单元，就倡议可据情况选择用当月数与上月数进行比较，就此，我到一个业务单元财务部征询意见。几位财务主管听到我们可能又要变动表格，一时群情激愤，围着我发起牢骚。这些主管们都是直接参与设计、制作单元管理报告的一线主力、也是每月最辛苦的单元管理报告的最终落实者。平素出于对她/他们的敬重，我就已经惧她/他们三分了；今天大家这么着急上火，加上因我们设计时考虑不周带来了问题更使我心怀歉意了，我立即就被连珠炮似的发问给打的语塞了，完全忘了自己是来沟通、征询意见的；继而干脆缴械投降，只是傻傻地呆立在那里了！呵呵，记得后来我几乎是快步“逃”回办公室的。 ,,,遭到了平日我很敬重的主管们“围攻”，我心里很不是滋味，一时间五味杂陈、又气又恼又恨，气的是我们当初设计报告索引时没能更多的从操作层面上多多斟酌具体细节；恼的是我们没有争取到时间来提前反复征询一线人员的意见；恨的是自己笨嘴拙舌，平时没有做好沟通工作，本应该使