装企战略管理第四卷第三章.docVIP

装企战略管理第四卷第三章 说明：本授权体系方案是在紫名都诊断报告、紫名都组织结构设计方案和紫名都绩效 体系设计方案的基础上设计而成。 本授权体系方案旨在解决紫名都目前存在的“领导越俎代疱；中层有职无权；员工无 所是从”的高度集权问题，从而建立高效的组织运行系统。 授权体系是确保紫名都新的组织结构得以有效运行的关键，它从动态的角度描述了授 权的流动过程，以及不同管理层次在各项主要业务活动中的权限和责任。 授权体系的实施是一个动态而复杂的过程，它需要一套完善和科学的约束机制和考核 机制为基础，而且，授权体系的修订和完善也只有在实施过程中才可能实现。 本授权体系的实施需要紫名都最高领导者改变原有的领导方式，并直接推动和监督其 执行。 第一节,系统篇 一、组织结构与授权体系 1.,授权体系构成要素 授权体系的构成要素主要包括四个方面：①集权与分权；②直线职权与参谋职权；③ 指挥链；④授权流程图。 2.【管理层次决定授权】 决策的代价。它即包括经济标准，又包括诸如信誉，士气一类的无形标准。 ,政策的一致性要求。组织内部执行同一政策，集权的程度较高。 ,规模问题。规模大宜于分权，规模小宜于集权。 ,组织形成的历史。组织由从小到大发展而来，集权程度较高；组织由联合或合并而来， 分权程度较高。 ,主管人员的数量与管理水平。如主管人员数量充足，管理能力较强，则可较多的分权； 反之趋向于集权。 ,控制技术和手段的完备程度。如各种控制技术较高则可以适当分权。 ,以往分散化的绩效。以前权利分散化后的绩效如何，将会影响职权的分散程度。 ,组织的动态特性及职权的稳定性。组织处于迅速的发展中，要求分权。组织较完善或 比较稳定的时候则要求集权。 ,外部环境因素的影响。环境因素稳定可考虑分权，环境因素动荡则要求集权。 3.,决策分析 1）决策的影响面 这是指决策付诸实施所需要的代价，或者决策失误可能造成的损失的大小。代价可用 资金数额来计算，有时还需要从公司的信誉、竞争地位、职工士气等这样一些无形项目去估 计。一般说，决策代价越高，责任越大，按照责权一致的原则，拥有决策权的管理层次也应 该越高。 对于那些直接同费用支出相联系的决策，应划分不同档次的费用标准，从而明确规定 不同层次管理部门，各在多少费用支出范围内拥有决策权。 2）决策的代价 企业各项决策都不是孤立的总会或多或少的影响到其他管理工作。不过，有的影响面 较小，例如只影响其他一个或少数几个职能；有的影响面较大，涉及多项工作乃至整个企业 管理。根据决策的影响面的大小来配置决策活动与决策权的原则是：决策的影响面越小，越 属于较低层次的决策；反之，就应该由较高的层次来承担。这样做的目的，是保证决策者全 面考虑所有受其影响的各种职能的要求，避免只从自身工作出发，片面追求局部工作最优化， 结果有损于其他管理工作，降低企业整体效益。 3）决策的频率 分析决策频率，是为了区分哪些决策经常或定期地重复发生，哪些决策不常发生。对 于重复发生的决策，人们可以在总结经验的基础上，制定一套完整的工作标准。在职权设计 中，审批决策工作标准的权限，应该交由较高的管理层次行使；按照标准处理具体问题，虽 然也是一种决策，但应有所遵循，就可以放到较低的层次去做。不常发生的决策，由于缺乏 经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，显然，由企业高层组织及主管人员亲自解决是恰当的。 4）决策的时效性 各种决策对企业的影响，在时间上有长有短。某些决策将在较长时期内对企业经营起 指导与约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策性质与特点，必须考虑决策 涉及将来时间的长短，即决策的时效性。原则上时效性越长的决策，越应配置在较高的层次。 这个要求同决策的代价是一致的。因此，企业规划、投资和主要干部任免等决策一般都是集 权的。有些决策的时效性不很明显，容易被人忽略而造成错误的职权设计。 4.,决策权配置六步 1),第一步 从企业基层最低一级组织开始，逐级根据自己的职责范围，各自提出所应享有的下列 几种决策权：1、不用请示报告，即可采取行动的权力是什么；2、允许临机处理，但事后必 须报告的权力是什么；3、不准自作主张，必须事先请示报告的工作是什么； 2),第二步 在基层范围内，上一级组织的主管人员对下级部门提出的初步方案进行协调平衡与调 整，确定下级部门的决策权； 3),第三步 企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有的决策权； 4),第四步 企业高层领导对所辖部门提出的方案进行协调与调整，确认下级的决策权。这里同样 包括补充或削减下级决策的两种情况；这里可能出现两种调整情况：1、下级组织提出的决 策事项不足，上级予以补充，向其授权；2,、下级部门提出的决策事项超限，上级予以削减； 5),第五步 企业负责组织设计的部门汇总以