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软件项目管理RoadMap项目初始-项目计划-项目执行控制-项目结束软件项目初始软件项目初始过程软件项目启动项目立项明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可Make or buy 决策：P18合同项目：甲方合同环境：招标书定义(采购需求定义)、供方选择、合同签署招标书定义：需求申请-需求定义-商务条件确定-验收标准确定-资料汇集-采购需求认可-编写招标文件-招标文件 P19乙方选择：招标文件-招标-收集供方的建议书-评定供方-最终供方确定-最终供方名单-建议书 P21合同签署：合同草案-谈判日程确定-合同草案提交-合同条款协商-合同签署文本确定-合同签署文本审阅-合同签署-合同签署文件-任务书下达-任务书任务书任务书 P22乙方合同环境：项目分析、提交建议书、合同签署项目分析任务书/招标书-需求管理者确定-需求分析-需求分析评审-项目规模估算-项目风险分析-项目初步实施规划-初步实施规划评审需求分析报告/项目初步计划 P23提交建议书需求分析报告/项目计划-技术能力要求确定-人力资源要求确定-实现环境要求确定-资金。管理要求确定-企业能力判定-评估结果评审-能力评估结果-需求成熟度评估-用户支持保证评估-用户资金保证评估-可行性分析-项目决策-编写项目建议书-参加竞标-项目投标书 P23合同签署合同草案-谈判日程确定-合同草案提交-合同条款协商-合同签署文本确定-合同签署文本审阅-合同签署-合同签署文件-任务书下达-任务书任务书任务书 内部项目企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相关各方进行有效地配合。这将通过相关各方之间的协议来调整。因此，在内部项目实施中，仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过程。此处协议可视作为“合同”，但无特别的商业约束。其它方面可参考甲乙方的过程。授权项目项目章程：确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。项目经理角色：项目组织的领导者、项目组织的管理者、项目组织的决策者、项目组织的分析者、项目组织的计划者、项目组织的控制者、项目组织的组织者、项目组织的评价者、项目组织的协调者项目经理的责任：开发计划、组织实施、项目控制初始项目分析一个初始的项目范围说明，相当于确定初始的项目需求说明书，对项目需求进行初步的描述，将来编写需求规格说明书的时候，可以在此基础上进行详细的描述。生存期模型常用生存期模型：瀑布WaterfallWaterFall model适合的项目：在项目开始前,项目的需求很明确在项目开始前,解决方案也很明确类似的项目如：公司的财务系统、库存管理系统、短期项目V模型V-shaped V模型适合的项目：在项目开始前,项目的需求很明确在项目开始前,解决方案也很明确对系统的性能安全很严格的项目类似的项目如：航天飞机等、公司的财务系统原型Prototyping4）增量Incremental5）螺旋式Spiral6）快速应用开发RAD7）渐近式阶段最常用的－渐进式阶段模型综合了增量模型和螺旋式模型的一个实用模型渐进式前进、阶段式提交阶段性完成规划：渐进式阶段模型的特点：阶段式提交一个可运行的产品关键的功能更早出现早期预警问题，避免软件缺陷不知不觉的增长减少报告负担阶段性完成可以降低估计失误阶段性完成均衡了弹性与效率 渐进式阶段模型适合的项目：可以适合任何规模的项目，主要是中型或大型项目希望随时看到未来的项目 8）Code and fix选择生存期的步骤熟悉各种生存期模型评审、分析项目的特性选择适合项目的生存期模型标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减软件项目计划没有计划的情况 有计划的情况： 计划的重要性：PMI：项目成功的三大要素（法宝）：计划、计划、计划计划是通向项目成功的路线图进度计划是最重要的计划编制进度计划的三步曲：任务分解（WBS）--范围基准成本估算资源、进度安排后面两个是成本基准，进度基准RoadMap软件项目范围计划软件需求管理过程软件需求：需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。软件需求的层次：项目失败的原因分析：软件需求管理的过程：需求工程基本任务：需求获取：需求分析定义：需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。 需求分析模型：需求规格：需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。软件需求规格说明的原则：从现实中分离功能，即描述要“做什么”而不是“怎样实现”采用一定的规格说明语言如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素，那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中规格说