满意度提升调研报告.ppt

金地物业品质提升研究报告 报告框架 研究方向和方法 主要发现 行动建议 现状：发展的冲动 Vs 前景的不明朗 该如何选择发展的道路？ 但员工对“高品质增长”仍感不清晰 “五大”工作定义给我们的启示 明确对管理处主任的四大要求 不同阶段客户的关注点分析 核心工作－规划阶段 核心工作－建设阶段 核心工作－交付阶段 核心工作－交付阶段 核心工作－管理阶段 处理好三个重要关系 地产和物业的配合从三个地方抓起 整体策划和动人细节并举 基于客户研究的个性化服务 金地物业的中层人员普遍感觉放权不够 逐步放权 集团－区域－管理处三级架构 集团物业管理部设计 品质管理小组岗位描述 培训和交流小组岗位描述 各地物业公司需要强化的职能部门 KPI设定和考核岗位描述 服务品质监控小组岗位描述 信息管理和知识管理模块岗位描述 可能的组织变动 人力资源政策改进措施 “寻找客户”运动 通过考核和评估帮助员工成长 开阔眼界的培训交流 优势一：金地物业的顾客口碑 优势二：员工的情感认同 KPI设定和考核 服务品质监控小组 培训和知识管理小组 区域物业公司 职能表述 负责将客户体验转换为团队和个人绩效的考核指标； 指导主管定期对下属团队和个人进行考核评估，并进行抽查； 职能表述 建立完善工作标准、流程的监控体系； 定期对下属部门进行常规的质量检查； 在集团物业部的领导下进行专项检查或突击检查； 负责跟进重大客户投诉； 配合集团实施专题研究。 职能表述 负责实施各类物业管理工作的培 训计划； 负责每季度物业服务交流活动计 划和实施； 配合集团物业部对品质管理专题 研究成果进行培训和推广。 区域地产公司 集团物业部 区域物业公司需要强化以下职能： 1.相互关系： 直接上级：物业公司总经理 其它内部关系（集团公司内部）：物业公司各部门 外部关系（集团公司外部）：行业协会 2.工作职责： 增强现有KPI指标的指向性（即效果）：将业主体检的关键点和角度引入一线人员KPI体系；将一线人员的被支持感受引入职能部门的KPI体系； 指导主管将业主体验KPI分解到每个员工身上，并和具体的工作行为相联系； 指导主管每月对下属团队和个人进行考核，并对考核情况进行抽查； 给主管提供专业的KPI管理和考核培训支持。 3.上岗基本条件： 具有本科以上文化程度； 3年以上物业管理工作经验，2年以上人力资源管理经验，1年以上计划管理经验； 良好的洞察力； 良好的分析能力 良好的团队合作精神。 1.相互关系： 直接上级：物业公司总经理 其它内部关系（集团公司内部）：物业公司各部门 外部关系（集团公司外部）：行业协会 2.工作职责： 负责实施物业服务质量监控体系； 负责进行质量问题分析和挖掘，及时向集团和物业公司汇报。 负责定期对各地物业公司服务质量进行检查； 配合集团物业部实施专项检查或突击检查； 协调处理重大投诉事件； 配合集团物业部实施专题研究。 3.上岗基本条件： 大学本科以上学历； 2年以上物业管理工作经验，1年以上品质管理工作经验； 熟悉物业管理工作流程和品质监控原则和方法； 良好的服务意识、沟通能力强； 具有良好的发现、分析、解决问题的能力； 良好的团队意识，工作推进能力强； 具有一定的团队管理能力。 1.相互关系： 直接上级：物业公司总经理 其它内部关系（集团公司内部）：物业公司各部门 外部关系（集团公司外部）：行业协会、同行 2.工作职责： 负责实施金地物业管理专业培训课程； 协助集团物业部定期搜集一线员工关于培训的反馈，优化培训课程； 组织专业部门的同事参加集团物业部组织的培训交流活动； 协助集团物业部对专题研究成果进行推广和培训。 3.上岗基本条件： 大学本科以上学历； 1年以上物业管理经验，2年人力资源管理经验，1年培训管理经验； 有良好的服务意识； 熟悉培训管理的原理和方法； 分析能力强，有优秀的书面和口头表达能力。 管理人的职能 管业务的职能 直线主管评价专业表现 项目管理部 人力资源部评价管理能力 品质管理部评价服务质量 财务部评价财务管理能力 现在的项目管理部随着时间推移，将逐渐虚化，最终由四个专业部门分别承担其部分职能。 技术管理部 安防管理 绿化管理 清洁管理 设备维护 区域公司层面将派生出由各领域专家型员工组成的顾问型部门技术管理部。 改进人力资源制度，保障执行 现在金地物业的考核主要是考察任务是否完成，而工作任务又是员工自己报的（并非完全由自己报，领导会根据工作需求安排适当工作），这陷入了“做自己的事，不管客户怎么想”的怪圈。引入客户评价指标，就是希望员工能够看到做事情的目标而不是仅仅是行为过程本身。 引入内外部客户评价指标，结果而非过程导向 绩效考核和员工能力发展关联，并逐渐和员工薪酬挂钩 建议金地从三个方面逐渐完善人力资源制度