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第四章 战略选择（重点）1．差距分析外部环境与经营战略的差距宏观环境与经营战略的差距行业环境与经营战略的差距行业竞争对手与经营战略的差距（以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。）内部环境与经营战略的差距能力与经营战略的差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距（分析及衡量主要利益相关者的预期）企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。2．在进行差距分析时，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。3．差距分析可划分为外部环境与经营战略差距、内部环境与经营战略差距（前两个是业务层面）及企业层面的差距三个层面。4．企业总体战略的选择（重点）（一）成长型战略（1）一体化战略战略类型适宜条件存在风险纵向一体化战略前向一体化获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。（供产销）（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。（销产供反向）（1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。（合并同类项，横向并购）（1）企业所在行业竞争较为激烈；（壮大自己消灭对手）（2）企业所在行业规模经济较为显著；（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；（受到反垄断法的制约）（4）企业所在行业增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。（2）密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。战略类型实施方法适宜条件市场渗透（现有产品和现有市场）（1）扩大市场份额；（2）开发小众市场；（3）保持市场份额。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。产品开发（新产品和现有市场）建立在市场观念和社会观念的基础上（1）开发新产品；（2）对现有产品进行改进。（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。市场开发（现有产品和新市场）（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；（2）要在新市场寻找潜在用户；（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。【相关链接】安索夫矩阵安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本因素，区别出四种产品／市场组合和相对应的增长战略，是应用最广泛的战略选择工具之一。 安索夫矩阵是以2 ×2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性战略来达成增加收入的目标。①市场渗透，以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，即由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 ②市场开发，提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 ③产品开发，推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的战略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 ④多元化战略，提供新产品给新市场，此时由于企业的既有专