第六讲 品质成本件败分析(下).docVIP

第六讲 品质成本失败分析（下） ? 【案例】 XYZ公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责，质保部门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。一线的员工说管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我们，考核只是换一个说法而已。 ? 点评：其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。 为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的： ? 前提错误 没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。 ? 手段错误 实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。 ? 人员错误 主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。 ? 方法错误 自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。 ? 对象错误 车间与蓝领人员。 ? 思路错误 追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。 ? 目的错误 游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。 结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。 ? 克劳士比的实践 ? （一）吉宁的“倒读书”经营思路 20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之内变为世界500强，排在第9位，就是国际电报电话公司（ITT）。 他就是靠不断地兼并和重组，一年内用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。 他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。 吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。 ? （二）克劳士比的“三把火” ? 1.克劳士比的“三把火” 克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打电话，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的电话。 ? 把幕后英雄，推到前台来 克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打电话叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。 谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。 ? 让重视质量形成一种势力 让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。 ? 成立一个质量学院 有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。 克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。 克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。 ? 【自检3-2】 使ITT公司成为全球的品质符号，克劳士比烧了哪三把火？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案3－2 ? 2.以前很多质量管理常犯的错误 ? 第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行； 所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。 这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。 ? 第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻； ? 第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑； ? 第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起； ? 第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价