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第八章 组织设计 开篇案例：叶兰公司 叶兰在十二年前创建了一家生产服装的公司——“叶兰公司”，公司创立时连自己在内只有6个人，如今已发展到拥有80多名员工，年产值达3000多万元。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著的变化，但叶兰的行事方式却依然如故。她认为自己是最了解公司的人，自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事基本上都由她一个人做主。当她出差到外地时，许多事情就只能搁置下来，等她回来后再做处理。她能叫得出所有员工的名字，任何人都可以随时走进她的办公室去。 开篇案例：叶兰公司（续） 随着企业不断成长，叶兰的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力，现在她很少有时间坐下来静一静，想一想。员工们碰到非常剌手的难题时很难能找到她商量对策，企业中的士气大不如从前，甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。 叶兰自己也觉得自己不像从前那样得心应手。过度的疲劳使得她觉得身心疲备，有时她琢磨着是否应当把公司卖掉以换回自己的健康和宁静 。 思考题： 叶兰陷入困境的原因 是什么？ 叶兰公司怎样才能走出困境？ 本章问题导引 什么是组织？ ? 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ ? 如何进行组织设计？ ? 如何进行职权设计？ ? 典型的组织结构有哪些？ 第一节 组织与组织设计概述 本节提要： 组织职能的含义与组织工作的意义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素 重点、难点 组织设计的原则 组织设计的影响因素 各种组织结构的优缺点 （二）组织工作的重要性 请考虑以下两种物质有何关联？ 组织工作的重要性 1、石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者由于其原子间的结构不同，其性质有天壤之别。 2、同样数量的一队士兵由于排兵布阵不同，而表现出完全不同的战斗力。 3、社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工与协作关系的不同，组织的效能也会表现出巨大的差异。 （一）、管理幅度与管理层次 1、什么是管理幅度？（管理宽度或管理跨度） 管理幅度，是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。 2、管理层次的产生 管理层次是指一个组织中所设立的行政等级数目 3、管理幅度与层次的关系 若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比 若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。 管理幅度×管理层次＝组织规模 组织工作的过程 是由一系列具体步骤所构成的。从逻辑上来说，它包含以下的过程： 1、明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。 2、将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成不同的组织结构类型。 3、将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。 4、从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。 (三）组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 组织设计的任务 1、职务分析与设计： 是组织设计的最基础的工作； 2、部门划分与层次设计： 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3、 结构形成： 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： ①组织机构系统图（组织图或组织结构图）如p288图9-1 ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件  二、组织设计的原则 （二）责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 (三)命令统一原则 1 、 确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。 2 、 任何一级组织只能有一个正职。 3 、 下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。 4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。 5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。 6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。 案例：史上最牛的女秘书。 从北京、上海到成都、广州、南京……全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自EMC（全球最大的网络信息存储商，总部在美国）北京总部的电子邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。这起本该在企业内部消化的事件