可以分成为以下两种.docVIP

可以分为以下两种， （1）考核，考量加核算，是针对数量化的指标所采用的方法，操作中各级KPI都采用这种方式， （2）评议，评价加议论。是对难以量化的指标所采用的方法，类似天小组计论，实际操作中各级PCI都采用这种考评方式。 2，依据考评者和被考评者的关系的不同选择考评方式。地位并不是固定的，据两者的关系不同可以把考评方式分为上级考评、下级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评，管理实践中使用最广泛的是上级考评，最前沿最复杂的是360考评。 （1），上级考评的优点是上级对下级的工作内容和结果都比较了解，容易制定出比交合理的绩效指标，并能够比较准确的就绩效指标的达成情况给出结论，其缺点是容易因上下级的关系加入主观因素，引起考评的不化正， （2），360考评，包括同事、下级、客户、同时包括自评，也就是说从不同的层面收集不同信息。 （二）：KPI与PRI考评，企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业的KPI完成情况，比如说企业的销售收入可以由财力部进行核算，比照年初制定的目标和考评标准，得出这一指标的考核成绩，并赋矛相应的分数，部门与班级KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行，一是自下而上的方式，即由下级提出考评指标以及考评标准报上级审批，二是直接由上级制定指标，根据指标完成情况进行打分， （三）PCI考评，对员工PCI的考评其实是基于胜任特种模型的绩效管理的一部分。通过将KPI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配程度。对PCI的考评分为以下几部：1，测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2，考察员工与其所在岗位的匹配程度。 （四），NNI考评，企业NNI的考评由绩效管理委员会通过否决考评来进行。据相关部门提供的异常数据，委员会直接考评相关的组织和个人。根据指标直接减去相关分数，并直接落实到当事人和相关组织。三：绩效合同和绩效考评表格的设计。能力要求。级效考评的程序，（一）确定考评指标、考评者和被考评者，并据考评指标的不同设定考评者。一般来说被考评者的上极是自己天然的考评者，这是由管理原则决定的。根据绩效指标的不同还可以设定其它考评者，比如客户满意度指标，可以由外部客户进行考评。需要说明的是考评者和指标数据提供者有时不是同一概念，有的企业把提供指标数据的部门设定为考评者，而有的企业还是把上级设定为考评者，但是考评的数据来源于其它部门，如对产品的合格率考评有两种：一种是由生产者的上级（生产副 总）对生产部直接考评，其考评的依据是品质部提供的相关数据：别一种考评方式是由品质部充当生产部的考评者。 （二），确定考评的方式和方法，有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型二十多种，各有不同的特点和优势， （三），确定考评的时间，据周期的不同，结合企业实际情况制定相应的考评时间，比如月度考评一般 在下一个月的月初进行，季度考评在下一个季度的前十天进行、半年度考评在每年的七月初进行，而年度考评一般在12月份的中下旬进行。 （四）进行考评，企业所有部门和各人根据层级关系自上而下的进行有秩序的工作。 （五）计算考评的成绩， （六）绩效面谈和申诉。 （七）制定绩效改进计划， 第四单元 绩效考评结果应用体系设计：一，绩效考评结果把馈体系设计，（一）绩效反馈面谈的程序， （二）绩效反馈面谈的技巧， 二，考评结果的应用， （一），培训开发，个要培训需求=理想工作绩效—实际工作绩效， （二）基于绩效考核的薪筹调整，主要表现在薪筹（岗位）等级的变动、和奖金制度的确定两方面。绩效矩陈除了可以为企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平，为了有效的控制报筹成本，还需要对另外的一项要素进行特别的关注，即效绩评价等级的分布，报酬成本增长大多是因为多数员工的工资最终超过工资浮动范围的终点， 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护。绩效管理诊断的内容：是对绩效管理中的各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程，内容包括： 对管理制度的诊断，现行绩效管理制度哪些得到了落实、哪些难以贯彻、绩度有哪些需要修改和调整， 对绩效管理体系的诊断。体系在运行中存在哪些问题，各子系统间健全完善程度如何，协调配合情况如何， 对绩效考评指标体系的诊断，是否完整合理确实可行。 4，对考评全面全过程的诊断，哪些经验需推广哪些需解决，考评者自身的素质能力有哪些提高。 5，对绩效管理系统与人力其它系统的诊断。绩效管理调查问卷的设计，绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具， 第二节，平衡计分卡的设计与应用 第五章薪筹管理 第一单元，整体性薪筹战略的制定与实施，一，薪筹的含义： 二：薪筹的形式，从广义的薪筹的范围很广，即包括直接的